Effetto Benjamin Button: da passaggio di testimone a integrazione intergenerazionale
Michela Melchiori, Managing Partner Hermes Consulting, e Giulia Terracciano, Psicologa del lavoro Hermes Consulting per Harvard Business Review Italia
È domenica, persone di età diverse si riuniscono a tavola per un tradizionale pranzo familiare. “Ai nostri tempi” e «Oggi è diverso» si incrociano senza scontrarsi davvero. È il modo in cui, spesso, usiamo l’età per dare peso alle convinzioni e alle parole. Non conta solo ciò che viene detto, ma l’età di chi lo dice. Questa stessa dinamica si ritrova anche attorno ai tavoli dove si prendono decisioni. Perché prima di essere manager, professionisti o leader, si è persone.
Benjamin Button è il protagonista di un racconto di Francis Scott Fitzgerald. Nasce anziano e, invece di invecchiare, ringiovanisce. Vive fuori sincrono rispetto alle aspettative del contesto perché non corrisponde mai all’età “giusta” per ciò che può offrire.
È in questo spazio che prende forma quello che definiamo Effetto Benjamin Button.
Nei sistemi organizzativi incontriamo persone fuori
sincrono rispetto alle aspettative: giovani che portano competenze, visione e capacità di lettura della complessità, ma vengono percepiti come “non pronti”; senior che hanno ancora energia, lucidità ed execution, ma vengono progressivamente disattivati perché non corrispondono più all’età “giusta”.
Il passaggio generazionale è entrato stabilmente nelle agende strategiche, ma spesso viene affrontato attraverso una metafora implicita: quella della staffetta. Il testimone passa di mano e chi lo ha portato fino a quel momento si ferma. È un’immagine potente, ma fuorviante nei sistemi complessi.
Questa logica produce un sistema fuori sincrono. I giovani faticano a diventare protagonisti perché vengono protetti più che responsabilizzati. I senior si sentono marginalizzati, non per mancanza di competenze, ma perché il sistema non prevede più uno spazio legittimo per il loro contributo.
Il risultato è una perdita di appartenenza, di know-how, di qualità decisionale ed execution.
Come consulenti di direzione di Hermes Consulting, lavoriamo da anni con reti finanziarie e gruppi assicurativi proprio su questo nodo: trasformare il passaggio generazionale da tema anagrafico a creazione di una nuova genealogia.
In un recente intervento con la Rete di un grande gruppo finanziario, caratterizzato da elevata seniority e difficoltà nell’attrarre e rendere produttive le nuove generazioni, abbiamo scelto di partire dalle condizioni operative dell’integrazione.
Il primo passaggio ha riguardato status e riconoscimento operativo. Abbiamo creato spazi strutturati di ascolto per rendere visibili competenze, contributi e timori spesso inespressi. Questo lavoro aveva l’obiettivo di ridurre frizioni e letture difensive, creando le condizioni per una cooperazione praticabile.
Il secondo passaggio ha riguardato chiarezza sulla direzione e sulle priorità. Abbiamo facilitato un confronto esplicito sul “dove stiamo andando”, traducendo la visione in poche priorità condivise. Questo ha migliorato la qualità delle decisioni e ridotto ambiguità operative tra management e rete.
Il terzo passaggio ha irrobustito l’autonomia con responsabilità. Invece di forzare affiancamenti, abbiamo definito spazi di responsabilità coerenti con le competenze reali delle persone. L’integrazione è stata progettata come coesistenza di contributi differenti, con criteri chiari e margini di autonomia espliciti.
Il quarto passaggio ha messo al centro la giustizia e l’equità del sistema. Abbiamo accompagnato il management nel rendere più coerenti dichiarazioni e scelte operative, comprese quelle materiali. Questo ha reso le decisioni più leggibili e ha ridotto la dispersione emotiva ed energetica nel sistema.
Solo dopo questi passaggi è stato possibile attivare team intergenerazionali su base volontaria e sperimentare forme efficienti ed efficaci di cooperazione reale. Superare l’E02\ffetto Benjamin Button significa smettere di pensare all’evoluzione generazionale come una staffetta e iniziare a costruire continuità di capacità.
