Quando il corpo dice qualcosa che la mente non sa

In una grande realtà multinazionale che accompagniamo, la Direzione Generale aveva avviato un progetto di trasformazione organizzativa. L’obiettivo era rafforzare la collaborazione tra funzioni, ridurre la verticalità e distribuire la responsabilità decisionale. Il modello era stato disegnato con cura, comunicato in modo efficace, sostenuto da momenti di allineamento manageriale e da strumenti operativi dedicati.

A distanza di mesi, tuttavia, i comportamenti restavano ancorati al passato. Le decisioni continuavano a concentrarsi nei vertici, la collaborazione era più dichiarata che agita, i ruoli trasversali non si consolidavano. Non emergevano opposizioni esplicite, ma si facevano spazio segnali sottili: esitazioni nei turni di parola, riunioni rapide ma poco generative, silenzi protettivi, poca iniziativa.

La narrazione era nuova, ma il corpo e le relazioni non la seguivano ancora.

È in questi momenti che iniziamo a osservare il cervello al lavoro: non quello strategico, ma quello più profondo, che interpreta il contesto e decide se attivarsi o difendersi.

Il nostro intervento non è partito da nuove linee guida, ma da un’attenta osservazione delle dinamiche reali nei team e nei comitati. Abbiamo ascoltato, decodificato, restituito e dopo, co-progettato interventi mirati.

I tre cervelli: cosa sono e come influenzano il comportamento

Per comprendere cosa accadeva, abbiamo introdotto una chiave di lettura neuroscientifica, utile anche in contesto organizzativo: la teoria dei tre cervelli, proposta dal neuroscienziato Paul D. MacLean. Esistono altri modelli, anche più complessi, ma questa teoria offre una griglia pragmatica per interpretare le reazioni quotidiane in azienda.

Parliamo di tre sistemi distinti che coesistono in ognuno di noi:

Cosa abbiamo fatto

Nel progetto citato, abbiamo lavorato con la direzione HR e il comitato di guida per costruire un intervento su più livelli. Non abbiamo proposto “formazione” nel senso classico, ma un percorso progressivo di osservazione, consapevolezza e regolazione delle dinamiche comportamentali.

Abbiamo iniziato con una fase di ascolto sul campo.

Con l’utilizzo di svariate tecniche, supportati dai nostri consulenti, abbiamo condiviso con i leader una restituzione narrativa dei comportamenti osservati formulando vere e proprie caratteristiche specifiche.

In seguito, abbiamo facilitato sessioni mirate di lavoro esperienziale con i manager per allenare nuove competenze nel distinguere queste caratteristiche e riconoscere in sé e negli altri l’attivazione di uno dei tre cervelli, regolare i propri interventi per creare un clima più disteso e generativo.

Infine, abbiamo co-costruito rituali semplici e replicabili da inserire nel quotidiano attraverso un processo di cambiamento reale e soprattutto condiviso dai gruppi di lavoro. Non abbiamo chiesto di fare di più, ma di fare meglio, leggendo con più finezza il cervello al lavoro in ogni momento chiave.

Guidare significa anche regolare

Oggi, per chi guida, non basta decidere. Serve anche saper regolare il contesto relazionale e fisiologico in cui le decisioni accadono. Questo non significa “psicologizzare” l’organizzazione, ma riconoscere che ogni persona porta con sé un corpo che sente, un’emozione che interpreta e una mente che riflette. Se i primi due livelli non si sentono al sicuro, il terzo non si attiva pienamente.

In Hermes Consulting accompagniamo le direzioni HR e i comitati esecutivi proprio su questo piano: aiutiamo a osservare, specificare e trasformare le condizioni che abilitano il cambiamento. Lavoriamo sulla lettura dei tre cervelli nei contesti organizzativi, costruiamo percorsi di formazione neuro-relazionale per i manager, interveniamo nei momenti di transizione con strumenti adatti a ciascun livello grazie alle competenze specifiche dei nostri consulenti.

Perché il cambiamento sostenibile non si fonda solo sulla strategia, ma sulla capacità di creare ambienti in cui il nostro cervello possa davvero lavorare. In tutte le sue parti.