Giulia Terracciano: Siamo oggi con Lucio Oliveri, Direttore Generale di Direzione Lavoro, realtà attiva nel mondo dei servizi per il lavoro e oggi impegnata in una fase di forte crescita ed evoluzione.

Questa intervista è nata in modo abbastanza spontaneo dal nostro primo incontro, avvenuto qualche tempo fa. Da allora, Lucio, ti ho fatto un po’ da stalker, perché fin da subito è emerso un tema che mi ha colpito molto e che avrei voluto approfondissi con un pubblico più ampio: la sensibilità manageriale, che in seguito abbiamo battezzato sensibilità prospettica.

Prima di arrivare lì, però, vorrei fare con te un passo indietro e riprendere le fila del nostro primo incontro. Mi hai raccontato che la sensibilità ti accompagna da quando eri giovane, mentre la saggezza è una qualità che hai imparato a riconoscere soprattutto attraverso ciò che gli altri ti hanno restituito.  Che relazione c’è, per te, tra queste due dimensioni?

Lucio Oliveri: Credo che la sensibilità sia una caratteristica che o hai o non hai. Nel mio caso mi accompagna da sempre. Da giovane mi è capitato spesso che le persone venissero da me per chiedermi un consiglio, anche quando non avevo necessariamente più esperienza o più conoscenze di loro. Col tempo ho capito che probabilmente c’era una capacità di ascoltare e di cogliere, di accorgersi di alcune cose che andavano oltre quello che veniva detto.

La saggezza non sono sicuro che sia una qualità che ci si possa attribuire da soli: la riconosco soprattutto attraverso quello che negli anni le persone mi hanno restituito.

Per me la relazione tra le due è abbastanza semplice: la sensibilità ti permette di accorgerti, l’esperienza ti aiuta a interpretare ciò di cui ti sei accorto. E quando queste due cose si incontrano, a mio parere, si può definire saggezza.

Spesso nelle organizzazioni la sensibilità viene letta come una caratteristica personale, quasi privata, mentre tu l’hai definita come capacità di “accorgersi”. Quanto conta, per chi guida, saper cogliere ciò che accade dentro di sé prima ancora di leggere ciò che avviene fuori?

Conta moltissimo. Probabilmente è uno degli aspetti che ho imparato più tardi nel mio percorso manageriale.

Quando sei giovane e hai responsabilità, spesso pensi che il tuo compito sia soprattutto decidere, risolvere problemi, dare risposte. Poi scopri che una parte importante del lavoro è capire prima di tutto che cosa sta succedendo a te mentre stai affrontando quella situazione.

Se una situazione mi mette in allarme, devo capire se sto cogliendo un segnale reale o se sto semplicemente proiettando una mia esperienza precedente.

Credo che la consapevolezza di sé sia una sorta di filtro. Se non funziona bene, rischiamo di leggere gli altri attraverso le nostre reazioni.

E per chi guida, questo può diventare un problema molto serio.

La sensibilità parte da sé stessi, passa attraverso l’altro e poi si allarga al sistema. Nella tua esperienza, quando una qualità relazionale diventa una vera competenza manageriale?

Quando smette di essere soltanto una caratteristica personale e comincia a produrre un comportamento consapevole e ripetibile. Essere empatici, ascoltare, avere sensibilità verso gli altri sono qualità importanti, ma da sole non fanno necessariamente un manager.

La competenza manageriale arriva quando quella sensibilità ti permette, per esempio, di capire quando devi intervenire e quando invece devi fare un passo indietro; quando devi spingere una persona e quando accompagnarla; quando devi chiedere conto di un risultato e quando devi prima capire cosa ha impedito di raggiungerlo.

La sensibilità manageriale, per me, è proprio questo: leggere e comprendere prima di giudicare e poi decidere.

Hai parlato più volte della necessità di leggere ciò che non viene detto, soprattutto nella relazione con il cliente. Oggi molte aziende manifestano un problema senza riuscire a definirlo con precisione. Quanto è diventata importante la capacità di interpretare un bisogno prima ancora di costruire una risposta?

È diventato fondamentale. Nel nostro settore, per molto tempo, il rapporto con il cliente è stato anche molto legato alla capacità di rispondere velocemente a una richiesta: “mi servono queste persone, in questo numero, entro questa data”.

Oggi questo non basta più. Il cliente spesso arriva con un problema, ma non necessariamente con una domanda già chiara.

Può dirti che non trova persone, ma il problema potrebbe essere il modo in cui sta organizzando il lavoro. Può dirti che ha difficoltà a trattenere le persone, ma magari il tema riguarda la leadership, la crescita professionale o l’organizzazione interna. Quindi serve fare una diagnosi della situazione.

Per me essere consulenti significa anche avere il coraggio di fare una domanda in più, anche quando sarebbe più semplice prendere l’ordine e partire. A volte il valore che possiamo dare al cliente sta proprio nel fargli vedere un problema che lui sente, ma che non ha ancora completamente definito.

Il futuro di un’organizzazione raramente arriva all’improvviso: prima manda segnali. Quali segnali deboli del mercato del lavoro state osservando oggi con maggiore attenzione?

Ce ne sono diversi e credo che la cosa interessante sia che molti non arrivano dai numeri, almeno non immediatamente.

Vedo, per esempio, persone che hanno aspettative molto diverse nei confronti del lavoro rispetto a qualche anno fa, soprattutto vedo istanze diverse da parte delle diverse generazioni di candidati. Vedo al contempo aziende che fanno più fatica a trovare alcune competenze e che devono quindi imparare a essere più attrattive, non soltanto a selezionare meglio. Vedo anche un cliente che chiede spesso aiuto per risolvere un problema organizzativo.

E poi c’è un tema che considero molto importante: la velocità con cui stanno cambiando competenze e professioni. Si richiedono competenze nuove in un tempo molto più breve di quanto fossimo abituati in passato.

Hai usato un’espressione molto efficace, parlando del rischio di considerare il candidato una “fattura con le gambe”. Che cosa cambia davvero quando si passa dalla gestione di una candidatura alla relazione con una persona?

Cambia praticamente tutto. L’espressione “fattura con le gambe” è volutamente provocatoria, ma nasce da una riflessione molto concreta: nel nostro lavoro c’è sempre stato il rischio di guardare alla persona attraverso la commessa, il numero di ore, il margine, la fatturazione.

Naturalmente anche questi elementi fanno parte del nostro mestiere e un’azienda deve produrre risultati. Ma quando incontri una persona devi considerare aspettative, capacità, motivazioni, percorso professionale e anche il momento della sua vita. E questo vale sia quando parliamo con un candidato sia quando parliamo con un lavoratore che già abbiamo inserito.

La cosa interessante è che, alla fine, questa cura nei confronti del candidato non è in contraddizione con il business. Al contrario. Se conosci meglio la persona, aumenti la possibilità di fare un buon matching e quindi di creare valore anche per il cliente.

Hai detto che essere consulenti non può restare il dono personale di un “cerchio magico”, ma deve diventare una capacità più diffusa nell’organizzazione. Che cosa serve perché una competenza individuale diventi patrimonio collettivo?

Questa è probabilmente una delle sfide manageriali più importanti che sto vivendo oggi.

Un’azienda non può dipendere solo dal fatto che alcune persone siano particolarmente brave. Se il consulente migliore, il commerciale più capace o il manager più esperto porta tutto il valore sulle proprie spalle, abbiamo una persona forte ma non necessariamente un’organizzazione forte.

Per trasformare una competenza individuale in patrimonio collettivo servono metodo, confronto, formazione, strumenti, processi e soprattutto la disponibilità delle persone a condividere ciò che sanno.

Ma serve anche una cosa meno tecnica: bisogna creare una cultura nella quale condividere competenze non significhi perdere potere.

La sensibilità prospettica è la capacità di leggere nel presente le prime tracce di ciò che potrebbe diventare rilevante domani. Quanto incide, secondo te, sulla capacità di anticipare il mercato invece di limitarsi a reagire?

Incide molto, ma farei una precisazione: non credo che sensibilità prospettica significhi prevedere il futuro. Significa piuttosto riuscire a vedere che qualcosa sta cambiando prima che il cambiamento diventi evidente a tutti.

Se aspettiamo che un nuovo bisogno del cliente sia già consolidato, probabilmente siamo arrivati tardi. Se aspettiamo che una difficoltà organizzativa diventi un problema nei numeri, abbiamo perso una parte della possibilità di intervenire.

La sensibilità prospettica ti porta quindi a fare domande prima: cosa sta cambiando? Perché il cliente mi sta parlando in questo modo? Perché le persone stanno iniziando ad avere determinate aspettative? Cosa c’è dietro un comportamento che vedo ripetersi?

Non è prevedere il domani. È imparare a riconoscere oggi qualcosa che si paleserà domani.

A tuo avviso, qual è la differenza tra intuizione e saggezza manageriale? Quando una percezione smette di essere soltanto una sensazione e diventa una base utile per decidere?

L’intuizione è importante. A volte arriva prima del ragionamento razionale e spesso, soprattutto dopo molti anni di esperienza, contiene informazioni che non sappiamo ancora spiegare completamente. Ma non possiamo decidere soltanto sulla base dell’intuizione.

Per me la saggezza manageriale nasce quando hai l’umiltà di mettere alla prova quello che hai percepito. Quindi posso avere la sensazione che una persona stia vivendo una difficoltà o che un cliente stia cambiando atteggiamento. Ma poi devo verificare, fare domande, cercare elementi concreti.

La saggezza ti impedisce di confondere ciò che hai percepito con ciò che è la verità; soprattutto per chi ha molta esperienza, perché l’esperienza può essere una grande risorsa ma anche una grande fonte di pregiudizi.

Esiste anche il rischio opposto, cioè che l’esperienza renda meno sensibili perché ci porta a leggere il nuovo attraverso categorie già conosciute?

Assolutamente sì. E penso che sia uno dei rischi più grandi per un manager senior.

L’esperienza ti dà velocità: riconosci situazioni, anticipi problemi, hai già visto molte cose. Ma proprio per questo puoi iniziare a pensare troppo presto: “questa situazione la conosco già”. Ma magari non è la stessa situazione, è soltanto simile.

Negli anni ho imparato che una delle domande più utili da farsi è: “E se questa volta fosse diverso?”. Non significa mettere continuamente in discussione tutto quello che hai imparato. Significa non permettere alla tua esperienza di diventare una gabbia.

Se dovessi identificare una competenza che oggi un manager senior deve continuare ad allenare, nonostante l’esperienza accumulata, quale sarebbe?

La capacità di ascoltare, ma direi qualcosa di ancora più preciso: la capacità di mettere in discussione la propria prima lettura delle cose.

Con l’esperienza diventi più sicuro e questo è positivo. Ma devi stare attento a non diventare troppo sicuro delle tue interpretazioni. Io stesso, nel mio percorso, ho imparato che non sempre la prima soluzione che ti viene in mente è quella giusta. Un manager senior deve continuare a imparare, anche dalle persone più giovani e deve riuscire a fare una cosa non sempre facile: essere autorevole senza avere bisogno di avere sempre ragione.

Se la sensibilità consente di percepire e la saggezza permette di dare significato e direzione, quale responsabilità ha oggi un Direttore Generale nel creare le condizioni perché queste due qualità possano crescere nell’organizzazione?

Ha una responsabilità enorme, perché la cultura di un’organizzazione non si costruisce soltanto con quello che si dice, ma soprattutto lasciando traccia del “modo” in cui si fa. Quindi il compito di un DG è anche creare coerenza.

Se dico alle persone di assumersi responsabilità ma poi intervengo su ogni decisione, sto creando dipendenza. Se dico che voglio collaborazione ma premio soltanto il risultato individuale, sto producendo competizione. Se dico che le persone sono centrali ma poi guardo soltanto i numeri, il messaggio reale sarà un altro.

Un DG deve costruire condizioni nelle quali le persone possano esercitare autonomia, confrontarsi, sbagliare e imparare, ma allo stesso tempo chiarire che la responsabilità del risultato rimane centrale e in proporzione a tutti i livelli.

In sintesi, penso che la cultura manageriale si costruisca rendendo coerenti le parole con i comportamenti organizzativi.

Chiudiamo allora il cerchio: che cos’è, per te, la sensibilità prospettica?

È la capacità di accorgersi prima. Prima che un problema diventi evidente. Prima che sia un numero a dirci che qualcosa non funziona. Prima che un cliente sia in grado di formulare un’esigenza chiara. Prima che una persona ci dica apertamente che è in difficoltà.

Non significa avere la presunzione di sapere già dove andremo. Significa osservare, ascoltare, mettere insieme segnali diversi e avere la curiosità di capire cosa potrebbe accadere, che cosa ci stanno raccontando i nostri interlocutori.

Forse è proprio questo il passaggio che mi ha fatto riflettere tanto sul rapporto tra sensibilità e saggezza:

la sensibilità ti permette di vedere qualcosa che ancora non è chiaro; la saggezza ti aiuta a non dare troppo velocemente una risposta a ciò che hai visto.