Cosa accade quando le persone smettono di sentirsi riconosciute dal sistema
A tutti è capitato di osservare questo tipo di taglio, i capelli rasati ai lati e una cresta che attraversa il centro della testa, qualcuno, anni fa, ha visto in quella pettinatura una metafora semplice e molto chiara per raccontare ciò che accade nel nostro cervello.
Quel qualcuno è Bessel van der Kolk, psichiatra e ricercatore, autore del libro Il corpo accusa il colpo, nel quale utilizza l’espressione “Mohawk dell’autoconsapevolezza” per descrivere alcune aree disposte lungo la parte centrale del cervello, la loro forma, osservata dall’alto, ricorda proprio la cresta della pettinatura Mohawk.
È una metafora attraverso la quale van der Kolk racconta la capacità di percepire ciò che accade dentro di noi, collegare sensazioni ed emozioni, attribuire un significato alle esperienze e orientare le nostre risposte. Possiamo immaginare questa cresta come una linea che tiene insieme alcune domande essenziali:
Che cosa sta succedendo?
Che cosa sto sentendo?
Quale significato assume per me?
Come scelgo di agire?
Quando ci sentiamo sufficientemente al sicuro disponiamo di maggiore spazio per osservare, comprendere, esplorare e decidere, sotto pressione lo sguardo tende invece a restringersi, l’attenzione si concentra sui rischi e restano meno energie disponibili per immaginare, collaborare e apprendere.
La metafora nasce per raccontare le persone, osservando la vita delle aziende viene però spontaneo chiedersi se anche un’organizzazione possieda una propria capacità di sentirsi, una sorta di Mohawk organizzativo, capace di collegare le decisioni ai loro effetti, i dati alle esperienze e la strategia al significato che assume per chi deve realizzarla.
Quando un’organizzazione smette di ricevere notizie
Un’organizzazione sente sé stessa quando riesce a raccogliere ciò che emerge dalle persone, riconosce i segnali prima che diventino problemi e conserva la capacità di interrogarsi anche mentre corre, questa sensibilità vive nelle conversazioni quotidiane, nel modo in cui vengono accolte le domande, nella gestione degli errori e nell’attenzione dedicata a ciò che ancora resta fuori dai report.
Si indebolisce quando l’urgenza diventa la modalità abituale di funzionamento, le riunioni si riempiono di aggiornamenti e si svuotano di confronto, le decisioni vengono comunicate senza raccontarne le ragioni, ogni difficoltà deve trovare rapidamente un responsabile, ogni esitazione rischia di essere interpretata come resistenza.
Il lavoro continua, i progetti avanzano, gli indicatori possono restare positivi anche a lungo, sotto questa apparente continuità cambia però il modo in cui le informazioni attraversano il sistema.
Un problema ancora piccolo resta nel gruppo che lo ha scoperto, un dubbio viene presentato in una forma più rassicurante, un rischio arriva ai vertici soltanto quando esistono prove sufficienti per proteggere chi lo segnala, un’idea viene trattenuta perché richiederebbe di mettere in discussione una scelta già compiuta.
L’organizzazione continua così a ricevere informazioni, riceve soprattutto quelle che confermano ciò che è già pronta ad ascoltare.
Il silenzio, in questi casi, racconta poco dell’assenza dei problemi, racconta molto della strada che quei problemi dovrebbero percorrere per essere accolti.
Una ricerca di Ethisphere, costruita su quasi due milioni di risposte raccolte in oltre 120 Paesi, rende visibile questa distanza, il 93% delle persone afferma che segnalerebbe un comportamento scorretto, tra coloro che lo hanno osservato realmente, soltanto il 50% lo ha poi segnalato, il 48% di chi ha scelto il silenzio temeva conseguenze negative, una percentuale identica pensava che l’organizzazione non avrebbe intrapreso alcuna azione.
Il dato nasce nell’ambito dell’etica e della compliance, racconta però un fenomeno molto più ampio, la distanza tra ciò che un’organizzazione invita formalmente a fare e ciò che l’esperienza quotidiana suggerisce sia davvero possibile.
Un’azienda può avere procedure corrette, survey periodiche e canali di ascolto ben progettati, la reale possibilità di parlare si misura in ciò che accade dopo, nella reazione del responsabile, nel seguito dato alla segnalazione, nella protezione di chi si è esposto e nella capacità di restituire una risposta comprensibile.
Le persone imparano osservando il sistema
Ogni azienda comunica attraverso valori, documenti, campagne interne e dichiarazioni del management, le persone imparano soprattutto osservando le conseguenze delle azioni.
Un’organizzazione può dichiarare che l’errore rappresenta un’occasione di apprendimento, una svalutazione pubblica insegnerà che è più prudente nasconderlo, può invitare a innovare, una lunga catena di autorizzazioni insegnerà ad aspettare, può promuovere autonomia, il controllo continuo comunicherà che ogni decisione deve coincidere con le attese del responsabile, può valorizzare il dissenso, l’esclusione di chi esprime una posizione differente mostrerà quale forma di partecipazione viene davvero premiata.
Giorno dopo giorno si costruisce così una mappa implicita dell’organizzazione, le persone comprendono se possono fare una domanda, riconoscere un errore, chiedere aiuto, esprimere un disaccordo o portare un problema prima di averne trovato la soluzione.
Le risposte raramente si trovano nel codice etico, si trovano nella memoria delle esperienze vissute.
Immaginiamo un manager che invii a quattro collaboratori lo stesso messaggio: “Domani vorrei parlarti del progetto”. Le parole sono identiche, l’esperienza può essere completamente diversa, una persona immagina un normale aggiornamento, un’altra trascorre la serata chiedendosi che cosa abbia sbagliato, una terza evita di pensarci, una quarta vorrebbe chiedere qualche dettaglio e decide di restare in silenzio.
Il significato nasce anche dalla storia della relazione, quel responsabile anticipa gli argomenti importanti, offre feedback con continuità, mantiene gli impegni, spiega le decisioni, lascia spesso le persone sospese?
La fiducia con la quale riceviamo una comunicazione comincia molto prima del momento in cui viene inviata.
Il cambiamento ha bisogno di significato
La capacità di collegare decisioni ed esperienze diventa ancora più importante durante le trasformazioni aziendali, quando strutture, tecnologie, processi e ruoli cambiano rapidamente, mentre le persone cercano di comprendere che cosa resterà, quale contributo sarà richiesto e quale posto potranno occupare nel nuovo scenario.
La Global Workforce Hopes and Fears Survey 2024 di PwC, condotta su 56.600 lavoratori in 50 Paesi e territori, ha rilevato che il 62% delle persone aveva sperimentato un’accelerazione del cambiamento nel proprio lavoro e il 44% dichiarava di non averne compreso lo scopo.
Quasi una persona su due stava quindi attraversando una trasformazione senza riuscire a collegare ciò che le veniva richiesto al disegno complessivo.
Quando il significato circola poco, lo spazio lasciato vuoto viene riempito da interpretazioni, timori e ipotesi, ogni funzione costruisce una propria versione del cambiamento, ogni persona cerca di comprendere da sola che cosa accadrà al proprio ruolo, le conversazioni informali diventano più veloci delle comunicazioni ufficiali e una parte dell’energia necessaria alla trasformazione viene assorbita dal tentativo di decifrarla.
Spiegare il cambiamento significa rendere visibile il legame tra le ragioni che lo hanno reso necessario, le scelte compiute, le conseguenze attese e il contributo che ciascuno potrà offrire, una narrazione chiara rende il contesto più leggibile e permette alle persone di orientarsi anche quando tutte le risposte ancora non esistono.
Il Mohawk organizzativo svolge proprio questa funzione, collega ciò che il vertice immagina con ciò che le persone stanno vivendo, ciò che i numeri mostrano con ciò che ancora non riescono a intercettare, ciò che l’organizzazione vuole realizzare con il significato che le sue decisioni assumono lungo il percorso.
Il manager rende leggibile il sistema
Per molti collaboratori l’organizzazione prende forma attraverso il comportamento del proprio responsabile diretto, la strategia può essere definita ai vertici, l’esperienza quotidiana del lavoro si costruisce nella relazione con chi assegna le priorità, distribuisce le responsabilità, valuta i risultati e decide quanto spazio lasciare alle domande.
Un manager rende leggibile il sistema quando mantiene una promessa, dà seguito a una conversazione, distingue ciò che è già stato deciso da ciò che resta aperto, dichiara con chiarezza ciò che ancora non conosce e spiega le ragioni di una scelta, anche quando quella scelta risulta difficile.
La prevedibilità riduce il lavoro necessario per interpretare segnali ambigui, le persone possono utilizzare le proprie energie per lavorare, invece di impiegarle nel tentativo di capire che cosa si nasconda dietro le parole.
Anche il feedback svolge questa funzione, quando è specifico e tempestivo aiuta la persona a comprendere che cosa ha funzionato, che cosa può migliorare e quale contributo ci si aspetta da lei, il riconoscimento, allo stesso modo, diventa utile quando rende visibile il legame tra un comportamento e il risultato collettivo.
Dire “bravo” può fare piacere, dire “la tua segnalazione ci ha permesso di intervenire prima che il problema raggiungesse il cliente” permette alla persona di vedere dove il proprio lavoro ha lasciato un segno.
Il compito di un responsabile riguarda quindi anche la qualità delle informazioni, creare le condizioni perché i problemi possano emergere quando sono ancora gestibili, fare domande che aprano la conversazione, accogliere una cattiva notizia senza identificare chi la porta con il problema che sta segnalando.
La reazione del manager alla prima cattiva notizia insegna al gruppo che cosa fare con tutte quelle successive.
Tornare a sentire l’organizzazione
Il Mohawk organizzativo collega ciò che troppo spesso viene gestito separatamente, i dati e le esperienze, la strategia e il lavoro quotidiano, le decisioni e i loro effetti, la performance e le condizioni che la rendono possibile.
Riattivarlo richiede comportamenti concreti, una decisione importante va spiegata, una segnalazione va presa in carico anche quando la richiesta non può essere accolta, un obiettivo va accompagnato da priorità chiare, un feedback deve arrivare quando può ancora orientare l’azione, una domanda merita una risposta comprensibile.
Un’organizzazione sostenibile continua a formulare richieste esigenti, affronta pressioni, errori, conflitti e decisioni difficili, conserva allo stesso tempo la capacità di comprendere ciò che queste esperienze stanno producendo nelle persone e nel funzionamento complessivo.
Il Mohawk dell’autoconsapevolezza ci lascia un’immagine semplice, una cresta centrale che collega ciò che sentiamo, ciò che comprendiamo e il modo in cui scegliamo di agire.
Anche le aziende hanno bisogno di una struttura simbolicamente simile, uno spazio capace di raccogliere i segnali, interpretarli e trasformarli in decisioni, perché un sistema che ascolta le proprie persone vede prima, comprende meglio e sceglie partendo da una conoscenza più vicina alla realtà.
Quando le persone riescono a sentire sé stesse, comprendono meglio ciò che accade intorno a loro, quando un’organizzazione ascolta le persone, torna a sentire sé stessa.
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