INTRODUZIONE

C’è una domanda che riguarda chiunque abbia responsabilità verso altre persone: che tipo di ambiente creo, ogni giorno, per chi lavora con me?

Riguarda il modo in cui ascolti, correggi, dai fiducia, leggi un errore, accompagni una fatica, riconosci una possibilità, riguarda il clima che generi quando entri in una riunione, il modo in cui reagisci quando qualcuno sbaglia, la qualità dello sguardo che offri quando una persona è in difficoltà o non corrisponde alle aspettative.

Donald Winnicott, pediatra e psicoanalista, parlava di “ambiente sufficientemente buono” per indicare quanto la crescita e la trasformazione di una persona non dipendano solo dalla sua forza individuale, ma anche dalla qualità del contesto che la accoglie.

Un ambiente sufficientemente buono non è perfetto. È un ambiente che contiene senza soffocare, sostiene senza sostituirsi, responsabilizza senza umiliare, continua a vedere una persona oltre la sua caduta.

Il suo pensiero offre una lente utile per rileggere ciò che abbiamo attraversato accompagnando un gruppo di top manager dentro l’esperienza di San Patrignano: nessuno cambia davvero da solo.

Ti potresti chiedere: perché portare dei manager a San Patrignano?

Non per fare un team building alternativo e neanche per cercare un’esperienza forte da raccontare.

San Patrignano è una comunità che accoglie persone che hanno attraversato storie di dipendenza, fragilità, perdita di direzione e che provano, passo dopo passo, a ricostruire una nuova possibilità di vita. Entrare in un contesto di questo tipo significa incontrare, in forma intensa e concreta, alcune domande che attraversano ogni sistema umano e organizzativo.

Che cosa permette a una persona di rimettersi in movimento?

Che cosa rende un contesto capace di sostenere una trasformazione reale?

In che modo fiducia, responsabilità, relazione e confini possono diventare condizioni di crescita, invece che restare semplici dichiarazioni di principio?

Se guidi persone, queste domande ti riguardano molto da vicino. Perché ogni giorno, anche senza nominarlo, contribuisci a creare un contesto: più aperto o più difensivo, più generativo o più controllante, più capace di far crescere o più incline a confermare etichette.

Il nostro obiettivo è stato proprio questo: costruire un’esperienza di apprendimento capace di interrogare la leadership a partire dalla qualità dei contesti che generiamo per gli altri.

Prima dell’esperienza: preparare la postura

Prima ancora di entrare nella comunità, abbiamo lavorato su un punto decisivo: la postura con cui attraversare l’esperienza.

Quando ti avvicini a un contesto così intenso, il rischio è arrivare già pieno di spiegazioni, categorie, giudizi o aspettative. Puoi osservare, commentare, interpretare. Ma puoi anche scegliere di lasciarti interrogare.

Per questo non abbiamo preparato i partecipanti a “capire” San Patrignano in anticipo. Li abbiamo accompagnati a entrare con maggiore presenza.

La prima fase è stata dedicata alla qualità dell’esserci.

Attraverso momenti di riflessione individuale, confronto a coppie, plenaria e carte evocative, ciascun partecipante ha lavorato su alcune domande semplici e precise:

Con quale qualità voglio esserci?

Che cosa desidero sospendere di me per incontrare davvero ciò che vedrò?

Quale parte di me porto, come persona prima ancora che come manager?

Questo passaggio ha spostato l’attenzione dal “che cosa vedrò” al “come sarò presente mentre lo vedrò”. È una differenza importante, perché spesso nella vita manageriale siamo allenati a leggere rapidamente, classificare, decidere, risolvere. Qui, invece, serviva prima di tutto rallentare.

Gli strumenti: come abbiamo lavorato concretamente

Abbiamo iniziato con attivazioni individuali per far emergere lo stato d’animo con cui ciascuno entrava nel percorso. Poi abbiamo lavorato a coppie, per mettere a fuoco il modo in cui ognuno incontra la fragilità, la differenza, la vulnerabilità e la possibilità di ricostruzione dell’altro.

Abbiamo utilizzato carte delle qualità per aiutare ogni manager a scegliere una postura personale da portare nell’esperienza: ascolto, rispetto, apertura, fiducia, presenza, sospensione del giudizio. Non si è trattato di scegliere una parola bella, ma di assumere un’intenzione concreta con cui stare dentro l’incontro.

Anche la cena è diventata parte del lavoro.

Abbiamo lasciato al gruppo una consegna semplice: osservare come la qualità della presenza emersa nel lavoro precedente si esprimeva nelle conversazioni informali, nell’ascolto reciproco, nel modo di stare insieme. In quel passaggio, l’esperienza ha iniziato a uscire dall’aula e a diventare pratica relazionale concreta.

Nella sessione serale abbiamo rallentato ulteriormente. Abbiamo introdotto silenzio, ascolto guidato e carte simboliche per aiutare i partecipanti a riconoscere come si sentivano sulla soglia dell’esperienza del giorno successivo.

Da lì abbiamo aperto una domanda chiave: che cosa rende un contesto capace non solo di contenere, ma di trasformare?

Durante la visita abbiamo scelto una traccia minima. Ai partecipanti abbiamo chiesto di osservare una scena, una parola, una dinamica o un dettaglio capace di interrogare il contesto o sé stessi. Non volevamo riempire l’esperienza di griglie o strumenti troppo analitici. Volevamo lasciare spazio all’incontro.

Dopo l’esperienza: dare forma a ciò che si è mosso

Nel debriefing siamo partiti da qualcosa di molto concreto: un volto, una frase, un gesto, una scena rimasta addosso.

Quando vivi un’esperienza intensa, puoi avere la tentazione di sintetizzarla subito: “è stata forte”, “è stata emozionante”, “mi ha colpito molto”. Ma queste formule, pur vere, rischiano di chiudere troppo in fretta ciò che l’esperienza ha aperto.

Per questo abbiamo chiesto ai partecipanti di tornare a un dettaglio preciso.

Da lì li abbiamo accompagnati a chiedersi:

Che cosa mi ha raggiunto davvero?

Che cosa ho riconosciuto di me attraverso quell’incontro?

Quale distanza, difesa o abitudine relazionale questa esperienza mi invita a guardare?

Poi abbiamo lavorato in sottogruppi, con una regola semplice e difficile: ascoltare senza commentare, interpretare o consigliare.  Ogni gruppo ha restituito una frase-sintesi in plenaria, facendo emergere parole e immagini comuni. Solo alla fine abbiamo costruito il ponte con il ruolo manageriale, attraverso una domanda centrale:

Che cosa questa esperienza mi chiede di accorciare, nel mio modo di incontrare gli altri?

Per qualcuno è stata una distanza emotiva, per altri una rigidità. Per altri ancora la fretta di interpretare, correggere, giudicare o proteggersi dietro il ruolo.

Che cosa riguarda chi guida persone

Forse anche tu, se hai responsabilità verso un team, conosci bene questa tensione: devi decidere e al tempo stesso ascoltare, dare direzione e al tempo stesso lasciare spazio, correggere senza schiacciare, responsabilizzare senza far sentire l’altro solo.

È qui che l’esperienza di San Patrignano diventa una domanda manageriale.

Ogni leader crea un ambiente. Lo crea nel modo in cui parla, ascolta, reagisce agli errori, distribuisce fiducia, dà confini, riconosce il potenziale, interpreta la fatica.

Un ambiente può aumentare difesa, paura e dipendenza dal controllo. Può spingere le persone a proteggersi, compiacere, nascondere l’errore, restare nel minimo indispensabile. Oppure può generare fiducia, responsabilità, apprendimento e possibilità.

La leadership, allora, non riguarda solo la capacità di guidare processi e ottenere risultati. Riguarda anche la qualità dello spazio umano che rendi possibile per gli altri.

Che tipo di ambiente creo, ogni giorno, per le persone che lavorano con me?

Il valore di questa esperienza non sta nell’avere una risposta pronta. Sta nella domanda che lascia aperta.

Un ambiente che conferma etichette, aumenta distanza e alimenta difese? Oppure un ambiente sufficientemente buono, capace di contenere, responsabilizzare e continuare a vedere possibilità anche dove c’è fragilità?

Una leadership trasformativa può trarre le sue origini dalla capacità di accorciare una distanza, sospendere un giudizio, restare presenti un po’ di più e costruire contesti in cui le persone possano non solo funzionare, ma rimettersi in movimento.

Per ulteriori approfondimenti:

Il ritorno all’essenza