Introduzione

Daniela Oliboni per Valore Donna

Dal 1996 a oggi, Daniela Oliboni ha trasformato Hermes Consulting in una comunità professionale a forte identità femminile, capace di accompagnare imprese e leadership team nei passaggi più delicati del cambiamento. Una storia nata da una convinzione: il lavoro, quando riconosce il talento delle persone, può generare crescita, valore condiviso e futuro.

A 26 anni Daniela Oliboni ha fondato Hermes Consulting. Oggi, a 56 anni, guida un’impresa nata da una visione precisa: aiutare le organizzazioni a diventare luoghi in cui le persone possano contribuire, crescere ed essere riconosciute.

Trent’anni dopo, quella visione è diventata una comunità professionale di circa sessanta persone, in larga maggioranza donne, al fianco di amministratori delegati, direzioni HR e leadership team nei passaggi più delicati della trasformazione aziendale.

Partiamo dall’inizio. Quando nasce davvero Hermes Consulting?

«Hermes Consulting nasce trent’anni fa, ma l’intuizione che l’ha generata è precedente. A vent’anni frequentavo a Milano una scuola di Programmazione Neurolinguistica e sentivo dentro una specie di fuoco. Ero colpita da un’idea semplice e radicale: ogni persona possiede talenti, risorse, possibilità di espressione.

Non ho mai pensato al lavoro solo come a un mezzo per guadagnare. Il lavoro costruisce identità, relazioni, appartenenza, riconoscimento. Le persone lavorano anche per sentirsi capaci, utili, viste. Per questo il lavoro tocca una dimensione profondamente umana e, quando è ben orientato, può diventare bene comune».

Che cosa significa, concretamente, lavoro come bene comune?

«Significa che il contributo di una persona non si esaurisce nella mansione. Quando una persona mette il proprio talento al servizio di un progetto, contribuisce a qualcosa che supera se stessa. Ognuno mette le mani su un pezzo di mondo e risponde a bisogni di altri esseri umani.

Per me questo è il cuore del bene comune: riconoscere che esiste qualcosa di più grande del singolo a cui tutti partecipiamo.

Nelle organizzazioni esistono paure, difese, rivalità, resistenze, ma continuo a credere che le persone desiderino fare bene, essere considerate capaci, dare un contributo di cui andare fiere. Il nostro lavoro è creare le condizioni in cui possano scegliere e dare il meglio di sé».

Hermes Consulting è anche una storia di impresa femminile. Quanto è stata consapevole questa scelta?

«Molto. Trent’anni fa non era scontato. Durante l’università avevo incontrato il pensiero della differenza e il contributo di grandi pensatrici e filosofe. Mi aveva colpito il tema delle genealogie femminili: donne che si riconoscono, si autorizzano, si sostengono tra generazioni diverse.

Quando ho fondato Hermes Consulting, questa idea era già dentro di me. Volevo creare una comunità professionale in cui le donne potessero crescere, guidare, generare valore, costruire autorevolezza. Non una comunità contro qualcuno, ma uno spazio in cui il femminile potesse diventare forza d’impresa.

Oggi essere una realtà composta in grande maggioranza da donne è una storia, una responsabilità, un modo di interpretare il lavoro e il mercato».

Dopo trent’anni, che tipo di impresa è diventata Hermes Consulting?

«È diventata una comunità professionale che lavora accanto ad amministratori delegati, direzioni HR e leadership team quando la strategia richiede cambiamento reale. Aiutiamo a trasformare obiettivi importanti in comportamenti, cultura, processi, competenze e risultati osservabili.

In questi anni abbiamo attraversato stagioni diverse: imprenditività, inclusione, leadership gentile, collaborazione, valorizzazione dei talenti, fiducia, responsabilità. Il filo rosso è sempre stato lo stesso: aiutare le organizzazioni a funzionare meglio perché le persone potessero contribuire meglio».

Che cosa distingue il vostro approccio dalla formazione tradizionale?

«La formazione può essere uno strumento, ma non è il nostro punto di partenza. Noi partiamo dalla lettura del sistema. Quando un’azienda ci racconta un bisogno, non ci limitiamo a proporre un corso o una soluzione standard.

Ascoltiamo i sintomi come farebbero dei dottori, ma cerchiamo anche di capire il sistema che li produce: cultura, leadership, processi, paure, obiettivi dichiarati e bisogni impliciti.

Da lì costruiamo ponti di cambiamento: percorsi essenziali, orientati a generare trasformazioni concrete. Non ci interessa aggiungere attività, ci interessa, piuttosto, produrre passaggi utili».

Oggi quali sono le sfide più urgenti per le imprese italiane?

«Ne vedo due, profondamente intrecciate.

La prima riguarda il passaggio generazionale. Le imprese italiane hanno un patrimonio enorme di saperi costruiti nel tempo: conoscenze tecniche, cultura del cliente, mestiere, sensibilità relazionale. Molto di questo sapere vive nelle persone senior e rischia di disperdersi se non viene riconosciuto, attivato e trasferito.

Allo stesso tempo, i giovani portano energie, linguaggi, familiarità con il digitale e una diversa idea di lavoro.

La sfida non è sostituire una generazione con un’altra, ma costruire alleanze generative.

La seconda sfida è l’intelligenza artificiale. L’AI è una nuova infrastruttura di lavoro, conoscenza e decisione.

Può aiutare le imprese a rendere visibile, organizzare e trasmettere sapere, ma può anche generare paura e disorientamento.

Il futuro delle imprese italiane si gioca nella capacità di tenere insieme capitale esperto, nuove generazioni e nuove tecnologie».

Come accompagnate le aziende in questo passaggio?

«Aiutandole prima di tutto a non banalizzare il cambiamento. Prima della competenza c’è la cultura.

Sul passaggio generazionale aiutiamo le aziende a individuare i saperi critici, le persone senior che possono diventare punti di riferimento,

i giovani da accelerare e le pratiche capaci di trasformare l’esperienza individuale in patrimonio condiviso.

Lo stesso vale per l’intelligenza artificiale. Bisogna imparare a usarla, ma prima ancora accompagnare le domande delle persone: che cosa cambia nel mio ruolo? Che cosa resta umano e distintivo del mio contributo? Che cosa succede alla mia esperienza?

Quando queste domande non vengono accolte, l’adozione diventa superficiale o difensiva. Quando invece si crea sicurezza psicologica, confronto e senso, l’AI può valorizzare il sapere, accelerare l’apprendimento e rafforzare il dialogo tra generazioni».

In che modo Hermes Consulting interpreta il made in Italy?

«Il made in Italy è un modo di pensare il lavoro: cura, misura, qualità, relazione.

Nei servizi professionali significa costruire progetti su misura, con attenzione al contesto, eleganza metodologica e concretezza esecutiva. Noi ci sentiamo parte di questo made in Italy dei servizi.

Lavoriamo con una logica quasi artigianale, ma su temi strategici. La bellezza, per noi, è qualità del pensiero che diventa qualità dell’azione».

Se dovesse sintetizzare il senso di questi trent’anni?

«Quando il talento delle persone viene riconosciuto, orientato e messo al servizio di un progetto comune, l’impresa non produce solo risultati, ma produce anche futuro».

INTRODUZIONE

C’è una domanda che riguarda chiunque abbia responsabilità verso altre persone: che tipo di ambiente creo, ogni giorno, per chi lavora con me?

Riguarda il modo in cui ascolti, correggi, dai fiducia, leggi un errore, accompagni una fatica, riconosci una possibilità, riguarda il clima che generi quando entri in una riunione, il modo in cui reagisci quando qualcuno sbaglia, la qualità dello sguardo che offri quando una persona è in difficoltà o non corrisponde alle aspettative.

Donald Winnicott, pediatra e psicoanalista, parlava di “ambiente sufficientemente buono” per indicare quanto la crescita e la trasformazione di una persona non dipendano solo dalla sua forza individuale, ma anche dalla qualità del contesto che la accoglie.

Un ambiente sufficientemente buono non è perfetto. È un ambiente che contiene senza soffocare, sostiene senza sostituirsi, responsabilizza senza umiliare, continua a vedere una persona oltre la sua caduta.

Il suo pensiero offre una lente utile per rileggere ciò che abbiamo attraversato accompagnando un gruppo di top manager dentro l’esperienza di San Patrignano: nessuno cambia davvero da solo.

Ti potresti chiedere: perché portare dei manager a San Patrignano?

Non per fare un team building alternativo e neanche per cercare un’esperienza forte da raccontare.

San Patrignano è una comunità che accoglie persone che hanno attraversato storie di dipendenza, fragilità, perdita di direzione e che provano, passo dopo passo, a ricostruire una nuova possibilità di vita. Entrare in un contesto di questo tipo significa incontrare, in forma intensa e concreta, alcune domande che attraversano ogni sistema umano e organizzativo.

Che cosa permette a una persona di rimettersi in movimento?

Che cosa rende un contesto capace di sostenere una trasformazione reale?

In che modo fiducia, responsabilità, relazione e confini possono diventare condizioni di crescita, invece che restare semplici dichiarazioni di principio?

Se guidi persone, queste domande ti riguardano molto da vicino. Perché ogni giorno, anche senza nominarlo, contribuisci a creare un contesto: più aperto o più difensivo, più generativo o più controllante, più capace di far crescere o più incline a confermare etichette.

Il nostro obiettivo è stato proprio questo: costruire un’esperienza di apprendimento capace di interrogare la leadership a partire dalla qualità dei contesti che generiamo per gli altri.

Prima dell’esperienza: preparare la postura

Prima ancora di entrare nella comunità, abbiamo lavorato su un punto decisivo: la postura con cui attraversare l’esperienza.

Quando ti avvicini a un contesto così intenso, il rischio è arrivare già pieno di spiegazioni, categorie, giudizi o aspettative. Puoi osservare, commentare, interpretare. Ma puoi anche scegliere di lasciarti interrogare.

Per questo non abbiamo preparato i partecipanti a “capire” San Patrignano in anticipo. Li abbiamo accompagnati a entrare con maggiore presenza.

La prima fase è stata dedicata alla qualità dell’esserci.

Attraverso momenti di riflessione individuale, confronto a coppie, plenaria e carte evocative, ciascun partecipante ha lavorato su alcune domande semplici e precise:

Con quale qualità voglio esserci?

Che cosa desidero sospendere di me per incontrare davvero ciò che vedrò?

Quale parte di me porto, come persona prima ancora che come manager?

Questo passaggio ha spostato l’attenzione dal “che cosa vedrò” al “come sarò presente mentre lo vedrò”. È una differenza importante, perché spesso nella vita manageriale siamo allenati a leggere rapidamente, classificare, decidere, risolvere. Qui, invece, serviva prima di tutto rallentare.

Gli strumenti: come abbiamo lavorato concretamente

Abbiamo iniziato con attivazioni individuali per far emergere lo stato d’animo con cui ciascuno entrava nel percorso. Poi abbiamo lavorato a coppie, per mettere a fuoco il modo in cui ognuno incontra la fragilità, la differenza, la vulnerabilità e la possibilità di ricostruzione dell’altro.

Abbiamo utilizzato carte delle qualità per aiutare ogni manager a scegliere una postura personale da portare nell’esperienza: ascolto, rispetto, apertura, fiducia, presenza, sospensione del giudizio. Non si è trattato di scegliere una parola bella, ma di assumere un’intenzione concreta con cui stare dentro l’incontro.

Anche la cena è diventata parte del lavoro.

Abbiamo lasciato al gruppo una consegna semplice: osservare come la qualità della presenza emersa nel lavoro precedente si esprimeva nelle conversazioni informali, nell’ascolto reciproco, nel modo di stare insieme. In quel passaggio, l’esperienza ha iniziato a uscire dall’aula e a diventare pratica relazionale concreta.

Nella sessione serale abbiamo rallentato ulteriormente. Abbiamo introdotto silenzio, ascolto guidato e carte simboliche per aiutare i partecipanti a riconoscere come si sentivano sulla soglia dell’esperienza del giorno successivo.

Da lì abbiamo aperto una domanda chiave: che cosa rende un contesto capace non solo di contenere, ma di trasformare?

Durante la visita abbiamo scelto una traccia minima. Ai partecipanti abbiamo chiesto di osservare una scena, una parola, una dinamica o un dettaglio capace di interrogare il contesto o sé stessi. Non volevamo riempire l’esperienza di griglie o strumenti troppo analitici. Volevamo lasciare spazio all’incontro.

Dopo l’esperienza: dare forma a ciò che si è mosso

Nel debriefing siamo partiti da qualcosa di molto concreto: un volto, una frase, un gesto, una scena rimasta addosso.

Quando vivi un’esperienza intensa, puoi avere la tentazione di sintetizzarla subito: “è stata forte”, “è stata emozionante”, “mi ha colpito molto”. Ma queste formule, pur vere, rischiano di chiudere troppo in fretta ciò che l’esperienza ha aperto.

Per questo abbiamo chiesto ai partecipanti di tornare a un dettaglio preciso.

Da lì li abbiamo accompagnati a chiedersi:

Che cosa mi ha raggiunto davvero?

Che cosa ho riconosciuto di me attraverso quell’incontro?

Quale distanza, difesa o abitudine relazionale questa esperienza mi invita a guardare?

Poi abbiamo lavorato in sottogruppi, con una regola semplice e difficile: ascoltare senza commentare, interpretare o consigliare.  Ogni gruppo ha restituito una frase-sintesi in plenaria, facendo emergere parole e immagini comuni. Solo alla fine abbiamo costruito il ponte con il ruolo manageriale, attraverso una domanda centrale:

Che cosa questa esperienza mi chiede di accorciare, nel mio modo di incontrare gli altri?

Per qualcuno è stata una distanza emotiva, per altri una rigidità. Per altri ancora la fretta di interpretare, correggere, giudicare o proteggersi dietro il ruolo.

Che cosa riguarda chi guida persone

Forse anche tu, se hai responsabilità verso un team, conosci bene questa tensione: devi decidere e al tempo stesso ascoltare, dare direzione e al tempo stesso lasciare spazio, correggere senza schiacciare, responsabilizzare senza far sentire l’altro solo.

È qui che l’esperienza di San Patrignano diventa una domanda manageriale.

Ogni leader crea un ambiente. Lo crea nel modo in cui parla, ascolta, reagisce agli errori, distribuisce fiducia, dà confini, riconosce il potenziale, interpreta la fatica.

Un ambiente può aumentare difesa, paura e dipendenza dal controllo. Può spingere le persone a proteggersi, compiacere, nascondere l’errore, restare nel minimo indispensabile. Oppure può generare fiducia, responsabilità, apprendimento e possibilità.

La leadership, allora, non riguarda solo la capacità di guidare processi e ottenere risultati. Riguarda anche la qualità dello spazio umano che rendi possibile per gli altri.

Che tipo di ambiente creo, ogni giorno, per le persone che lavorano con me?

Il valore di questa esperienza non sta nell’avere una risposta pronta. Sta nella domanda che lascia aperta.

Un ambiente che conferma etichette, aumenta distanza e alimenta difese? Oppure un ambiente sufficientemente buono, capace di contenere, responsabilizzare e continuare a vedere possibilità anche dove c’è fragilità?

Una leadership trasformativa può trarre le sue origini dalla capacità di accorciare una distanza, sospendere un giudizio, restare presenti un po’ di più e costruire contesti in cui le persone possano non solo funzionare, ma rimettersi in movimento.

Per ulteriori approfondimenti:

Il ritorno all’essenza

Qual è la rappresentazione più comune di un team di direzione?

Siamo abituati a immaginare un gruppo altamente competente nel suo settore, con la capacità di guidare le persone nell’operatività del loro lavoro, con il carisma di comunicarne il senso, con l’abilità di decidere anche in condizioni di grandi difficoltà.

Qualcuno di loro si racconta anche come solo, perché in questa complessità svelarsi è difficile. È difficile mostrarsi vulnerabile, quando hai la responsabilità di essere una colonna portante.

Oggi, abbiamo accompagnato un team di Direzione a fare un atto di coraggio profondo.

Un atto di fiducia, gli uni nei confronti degli altri.

Abbiamo fatto scrivere loro su un foglio di carta le proprie debolezze per donarlo alla propria squadra.

Ma facciamo un piccolo salto indietro.

Che cosa sono le debolezze?

Essere deboli significa allontanarsi dall’idea di avere il controllo su ogni cosa. Significa accettare che in alcune cose è necessario l’aiuto di qualcuno.

Siamo da sempre abituati a immaginarci e rifletterci nell’ideale di “persona forte”.

Ecco perché debolezza e difetto per molti di noi si assomigliano tanto da sembrare sinonimi. Nel linguaggio usiamo il secondo termine moltissime volte come sostituto del primo.

Vogliamo invece spendere una parola su cosa significa essere deboli; sull’importanza della nostra fragilità come risorsa di inestimabile valore.

Prima di tutto ogni debolezza è un punto di partenza.

Se ci pensiamo il piccolo germoglio esposto al vento e alle intemperie è estremamente fragile. Ma questa condizione è necessaria, ai fini della sua trasformazione in una quercia millenaria. Se fosse duro, resistente, fin dal principio non avrebbe margini di sviluppo.

Basti pensare alla forza rappresentata dalla pietra, che per anni e anni, rimane costante nella sua forma.

Accogliere le nostre debolezze ci permette di disfarci di un guscio che non ci consente di espanderci. Rotto quel guscio abbiamo la possibilità di crescere, di trasformarci, di avviare un percorso nuovo.

La debolezza è l’origine e la sostanza della forza relazionale; crea e conserva legami puri e profondi. Le persone che scegliamo di accogliere nella nostra vita e alle quali teniamo maggiormente sono quelle che conoscono le nostre vulnerabilità e che ci hanno rivelato le proprie.

Così riusciamo a sentirci liberi di poter esprimere i nostri dubbi e di confidare i nostri errori, perché acquisiamo la consapevolezza che l’eccellenza più alta a cui aspirare non è quella del collega che non riusciamo a emulare.

Così ci spostiamo dalla competizione e dal confronto sociale per tendere alla vera collaborazione.

Nessuno di noi è forte in ogni cosa e scoprire il tallone di Achille dell’altro ci fa sentire meno sbagliati, più vicini, più desiderosi di conoscerci in profondità, di andare oltre per aiutarci e sostenerci.

Essere vulnerabili ci rende capaci di comprendere in profondità le difficoltà degli altri ed essere gentili con noi stessi, accogliendo anche ciò che più di noi non ci sembra perfetto.

La debolezza è anche una preziosissima fonte di apprendimento e di crescita quando diventa consapevole, poiché ci consente di lasciare andare qualcosa e di aprire spazio a possibilità nuove.

Non è un caso se ogni rivoluzione inizia con il coraggio di riconoscere le proprie fragilità. L’insoddisfazione per il proprio status quo è la più grande spinta al progresso.

Cosa succede quando un leadership team dichiara apertamente le proprie debolezze?

Lo abbiamo visto succedere in tante aziende e questo è quello che è accaduto.

La condivisione delle reciproche fragilità ha consentito una trasformazione fondamentale nella dinamica del gruppo e lo sviluppo di un ambiente ricco di fiducia e autenticità.

La collaborazione è cresciuta davvero: con la consapevolezza delle aree di crescita di ciascuno, i membri del team hanno pianificato di lavorare insieme per compensare i rispettivi punti deboli, sfruttando i punti di forza di ognuno. Questo approccio sinergico sta portando decisioni più ponderate e un progresso collettivo verso il futuro desiderato.

Oggi questi team hanno sposato una cultura di apprendimento e sviluppo personale. Inviano un messaggio forte all’intera organizzazione: è normale non essere perfetti, e c’è sempre spazio per crescere e migliorare.

Un altro risultato evidente è stato un miglioramento nell’innovazione e nella risoluzione dei problemi. Con la consapevolezza delle debolezze altrui, le persone hanno iniziato a sostenersi a vicenda, offrendo il proprio unico set di abilità e competenze.

Abbiamo anche assistito a un aumento dell’empatia e del sostegno reciproco. Questa onestà e richiesta di supporto ha portato tra le persone un maggiore livello di intimità e comprensione reciproca.

La condivisione delle vulnerabilità ha creato un ambiente più umano e premuroso, una maggiore soddisfazione sul lavoro e a un morale più alto, dove ciascuno si è sentito valorizzato e compreso.

Dal punto di vista della leadership, c’è stata una trasformazione nella percezione e nell’approccio. I leader sono diventati più accessibili e umili, il che ha rafforzato il rispetto e la fiducia da parte dei loro team.

Hanno dimostrato che la leadership non riguarda la perfezione, ma piuttosto l’apprendimento, la crescita e la guida attraverso l’esempio.

Soprattutto, abbiamo osservato una crescita personale e professionale significativa di tutti. Confrontarsi con le proprie debolezze e imparare dagli altri ha portato a un miglioramento nelle competenze individuali e a una maggiore autostima. Questo processo ha contribuito a sviluppare futuri leader all’interno dell’organizzazione, pronti ad affrontare sfide con una mentalità più aperta e collaborativa.

In sintesi, questo viaggio verso la condivisione delle vulnerabilità ha non solo migliorato l’efficacia dei team, ma ha anche creato un ambiente di lavoro più sano, più solidale e più produttivo. È stato un passo fondamentale verso la creazione di organizzazioni più resilienti e adattabili ai cambiamenti e alle sfide del futuro.