Mentre ci accingevamo a completare questo articolo, lo scorso 26 ottobre è arrivata la notizia felice: c’è stato un primo passo verso la realizzazione di vera inclusione all’interno del nostro sistema.
È infatti diventata legge una proposta sulla parità salariale che mira al superamento delle discriminazioni e penalizzazioni che molte donne affrontano nel nostro paese.
Rimane un primo passo che deve poi essere messo concretamente in pratica per diventare realtà.
Noi speriamo che venga fatto il prima possibile.
Lo scopo di questo articolo rimane il medesimo.
Vogliamo condividere alcune informazioni di scenario relativamente al Gender Pay che è parte del più ampio tema del divario di inclusione in ambito lavorativo.
La partecipazione nel mercato del lavoro
Dal secondo dopoguerra ad oggi, si è assistito ad un costante aumento della partecipazione al Mercato del lavoro da parte delle donne, le quali nel tempo (tutte le ricerche lo riportano) sono protagoniste di performance formative ottimali (spesso migliori rispetto a quelle dei colleghi uomini sia in termini di tempi che di risultati ottenuti).
Eppure più si sale nelle scale gerarchiche delle aziende private o nella pubblica amministrazione fino alla politica, più cala la presenza femminile nei ruoli apicali.
Al di là del gender pay gap, si investe per preparare al meglio una parte di intelligenza del Paese che poi non viene impiegata, a discapito di tutti.
Nel 2018, quando la consigliera per il programma di sviluppo delle Nazioni Unite Anuradha Seth aveva definito la disuguaglianza retributiva tra uomini e donne «il più grande furto della storia», la sua espressione aveva suscitato scalpore. «Non esiste un solo Paese, né un solo settore in cui le donne abbiano gli stessi stipendi degli uomini a fronte di pari competenze e istruzione».
La situazione in Italia
Dal 28° Rapporto sulle Retribuzioni di ODM Consulting, società di consulenza HR di Gi Group, emerge che a parità di esperienza lavorativa, il pay gap legato al genere è del 5,5% tra laureati e dell’8% tra non laureati.
A svantaggio, manco a dirlo, delle donne, sistematicamente meno retribuite rispetto ai colleghi di sesso maschile.
Il rapporto di ODM Consulting sembra suggerire che nel nostro Paese la recessione innescata dal Covid abbia consolidato il gender pay gap.
Inoltre la crisi dovuta agli effetti della pandemia si è abbattuta in modo asimmetrico sul mercato del lavoro, finendo con l’azzerare più posti di lavoro femminili che maschili
E così la somma di problemi di vecchia data con le nuove difficoltà si traduce in un peggioramento — l’ennesimo — della condizione femminile in Italia.
Gender pay gap, le differenze di salario tra uomini e donne
Dall’analisi dell’evoluzione delle retribuzioni in Italia nel 2019 e nel primo semestre 2020 emerge un dato chiaro: il genere gioca un ruolo decisivo nell’influenzare gli stipendi.
In Italia, secondo il 28° Rapporto sulle Retribuzioni, gli stipendi degli uomini sono, in media, superiori a quelli delle donne.
Questo vale sia per tutte le categorie professionali prese in considerazione dall’indagine (dirigenti, impiegati, quadri, operai) e a tutti i livelli.
Gli uomini sono meglio retribuiti già all’inizio della loro carriera.
Le stime di ODM Consulting suggeriscono che un under 30 entrato da uno o due anni nel mondo del lavoro ogni anno guadagna in media 25.216 euro se non laureato e 29.780 euro se laureato.
Una coetanea, a parità di titolo di studio ed esperienza, in media trova in busta paga rispettivamente 23.210 euro o 28.051 euro.
La differenza di salario — sempre calcolata su base annuale — varia a seconda della professione e dell’inquadramento.
Oltre i numeri
Questi studi sono importanti per testimoniare concretamente questa disparità del gender pay gap. Tuttavia non bastano però ad inquadrare in maniera completa il fenomeno.
La disuguaglianza è legata anche ad un tema di opportunità:
- la prevalenza delle donne nei posti di lavoro a part time (il 73,4% dei lavoratori a tempo parziale, secondo i dati Istat del 2019, sono donne)
- il cosiddetto “soffitto di cristallo”, che frena l’ascesa professionale delle donne, escludendole dalle posizioni meglio retribuite. È stato rilevato che solo il 32% dei dirigenti in Italia sia donna. Se guardiamo ai ruoli di vertice delle organizzazioni vediamo che le amministratrici delegate sono solo il 6,3% del totale (Fonte: Rapporto Cerved-Fondazione Marisa Bellisario 2020)
La legge di stato sulla parità di salario è un primo passo importante. Ne restano molti altri da fare per rendere sempre più inclusiva la nostra società:
- dobbiamo impegnarci anche per sciogliere il nodo del tema tra bilanciamento e vita privata. Ancora oggi lo sappiamo che questo aspetto va a svantaggio delle donne che optano più degli uomini per questa soluzione.
- Bisogna continuare a fare pressione e agire per abbattere il soffitto di cristallo. Bisogna rendere le quote rosa un significativo atto a sostegno di una cultura aziendale aperta e capace di generare sempre maggiore beneficio proprio attraverso l’integrazione e valorizzazione delle diversità.
Il contesto in cui diversità e inclusione sono fondamentali
Viviamo e facciamo business in una contemporaneità che presenta caratteristiche inedite e propone sfide mai affrontate prima.
Siamo in quella che viene definita l’era della conoscenza: è la prima volta che l’accesso alle informazioni è simultaneo, pervasivo, democratico; è la prima volta che “il cliente” è diventato globale e i confini che disegnavano mercati e competizione sono diventati fluidi, non definibili; è la prima volta che ci troviamo ad avere fino a 5 generazioni diverse all’interno delle nostre aziende.
Siamo passati da meccanismi unidirezionali a relazioni circolari: la comunicazione non è più trasmissione asincrona (broadcasting), ma interazione dinamica (socialmedia), l’uso esclusivo si è trasformato in sharing, il prodotto è sempre più servizio.
Il mondo vive di feedback e di interazioni.
Come in passato abbiamo bisogno di innovare costantemente per competere e agendo in scarsità di risorse; ma oggi siamo chiamati a farlo ad una velocità sempre maggiore, su scala globale, massimizzando l’uso di una risorsa immateriale (la conoscenza) distribuita su una moltitudine di knowledge workers.
Il paradigma
In questo contesto i modelli organizzativi del passato mostrano i loro limiti.
Anche il più recente modello organico che vede l’azienda paragonata a un organismo vivente garantisce adattabilità, ma non sostenibilità nel tempo.
Oggi si parla sempre meno di sviluppo lineare e sempre più di crescita circolare dove sostenibile è quel business in grado di generare valore per l’organizzazione, i suoi stakeholders e il sistema in cui è inserita.
In una logica di sostenibilità abbiamo bisogno di far evolvere i nostri modelli organizzativi perché abbiano resilienza, ricchezza, flessibile stabilità: le doti di un ecosistema naturale.
I driver evolutivi
Diversità e inclusione sono due elementi fondanti delle strategie di sopravvivenza degli ecosistemi in natura.
Sono caratteristiche che permettono agli elementi organici di vivere e svilupparsi nel tempo e in qualunque contesto.
La diversità di saperi, di pensiero, di attitudini – e l’etichetta “diversità di genere è solo una prima sintesi – permette di definire soluzioni non solo adattive, ma anticipatorie e di fronteggiare in modo efficace la complessità.
L’inclusione è il processo con cui armonizziamo queste diversità e le trasformiamo in catalizzatori della crescita sostenibile.
Per stimolare l’innesto di questi driver nelle nostre culture organizzative abbiamo da compiere 4 passaggi fondamentali, mutuati dalle regole degli ecosistemi naturali.
- Uscire dal normotipo per entrare nell’universalità (cosa che ci permette di arricchirci attraverso la differenza ed essere contributori verso un risultato comune)
- Valorizzare la complementarietà (dove i punti di forza degli uni compensano le debolezze degli altri vicendevolmente)
- Attivare ogni cellula del sistema (per sviluppare leadership diffusa e decisione specializzata)
- Interconnettersi e cooperare (per generare e implementare soluzioni, sia adattive che anticipatorie, capaci di garantire longevità)
Le nuove normative e le iniziative che ci stimolano a costruire politiche del personale orientate alla valorizzazione della differenza in una logica inclusiva sono quindi un’importante opportunità per stimolare l’evoluzione delle nostre organizzazioni verso forme ecosistemiche resilienti, produttive e sostenibili nel tempo.
Rispondiamo subito alla classica domanda che ci si pone quando si parla di tipi di consulenze sia in ambito aziendale che personale.
Effettivamente esiste un giusto mindset per fronteggiare bene questo percorso.
Il modo in cui noi approcciamo la strada del cambiamento, che di fatto è quello a cui porta un percorso di consulenza, fa la differenza nel raggiungimento o meno del nostro risultato.
Quando si avvia un percorso di consulenza, possiamo affidarci a quello che riteniamo il miglior professionista o realtà aziendale in quell’ambito, ma se non ci mettiamo noi del nostro è veramente difficile riuscire ad ottenere i risultati che si perseguono.
Che cosa è il mindset e come impatta sulla consulenza
A prescindere quindi dai vari tipi di consulenze, il mindset è la chiave per il successo.
Rappresenta lo stato mentale in cui si trova un individuo e che è il frutto dell’insieme delle convinzioni e credenze che il soggetto ha sviluppato nel corso della propria esperienza di vita.
Attraverso questa forma mentis ognuno legge il contesto in cui è inserito, gli eventi, prende decisioni, fa scelte in una direzione piuttosto che un’altra.
Già nel nostro articolo sull’innovazione aziendale avevamo visto quelli che sono i due principali mindset che si osservano in generale nelle persone: il fixed o il growth.
Chi ha uno stato mentale growth è più orientato ad affrontare efficacemente e a utilizzare al meglio tutte le potenzialità in un percorso di consulenza.
Va detto che nel nostro approccio il mindset è l’elemento centrale su cui lavoriamo quando facciamo consulenza, sia che si tratti di un business coaching sia che si tratti di lavorare su aspetti strategici.
Come sviluppare il mindset giusto per far fruttare la consulenza
Lavoriamo prima di tutto sul creare un sistema di credenze e convinzioni che siano supportive e funzionali rispetto al cambiamento o al miglioramento che stiamo perseguendo.
Possiamo proprio dire che lavoriamo con i nostri clienti affinché si crei il mindset adeguato ai risultati che si vogliono raggiungere.
Oltre a operare su nuove convinzioni, portiamo l’attenzione anche su alcune caratteristiche che cerchiamo di rinforzare, al fine di alimentare il nuovo mindset con azioni funzionali allo stesso.
Questo permette ai nostri clienti di raggiungere i risultati, ma anche e soprattutto mantenere un atteggiamento orientato al miglioramento e alla ricerca del modo in cui portare valore.
In sintesi, le caratteristiche che sollecitiamo e che a nostro avviso sono le basi proprio di una ricerca di miglioramento continuo sono:
Senso di responsabilità, rispetto alle scelte, decisioni e azioni che realizzano
Ricerca del feedback costruttivo che può dargli indicazioni rispetto a come migliorare
Curiosità e attenzione verso ciò che è diverso
Focalizzazione rispetto agli obiettivi
Atteggiamento positivo verso l’errore, perché parte del processo di apprendimento e può rappresentare una opportunità
Resilienza, per non abbattersi di fronte a difficoltà o errori.
Tra i tipi di consulenze che conosciamo c’è quello nostro, che è unico nel suo genere.
Nel corso della sua carriera ventennale, la docente di psicologia della Stanford University, Carol Dweck, ha scoperto che una delle nostre convinzioni più radicate riguarda il modo in cui vediamo le abilità.
Nello specifico, durante i suoi studi, la Dweck ha individuato due tipologie di mentalità funzionali anche per l’innovazione aziendale:
La mentalità statica (“fixed mindset”).
La mentalità dinamica (“growth mindset”).
Perché ve ne parliamo?
Perché nella nostra esperienza abbiamo visto che le persone e le aziende che sollecitano e agiscono con una mentalità dinamica generano sempre maggiore innovazione aziendale, al loro interno come nel Mercato in cui operano.
L’avere una mentalità dinamica significa sapere che non si nasce innovatori ma che è una abilità e che può essere allenata e rafforzata.
Pertanto in questa logica il sistema crea le condizioni perché ciò avvenga.
Ma vediamo un attimo meglio come si caratterizza il Growth Mindset per l’innovazione aziendale:
- Chi ha una mentalità dinamica è convinto che non esistano abilità innate e che una pratica costante sia l’unica strada per far fiorire il nostro reale potenziale.
- Una persona/sistema con “growth mindset” accetta gli inevitabili fallimenti e li utilizza come alleati, come sprone per raddoppiare gli sforzi e come guida per correggere il tiro e provare nuove strategie e nuove strade.
- Chi ha una mentalità dinamica crede nella “filosofia del duro lavoro” e considera il successo come la naturale conseguenza del proprio impegno.
- L’obiettivo è stimolo e il successo non è la meta ma altro trampolino per il prossimo passo
Questi punti creano le condizioni primarie per alimentare e sostenere processi di innovazione aziendale.
E’ quindi importante che i ruoli di guida e manageriali di un’azienda che vuole fare innovazione aziendale o continuare a fare innovazione, abbiano loro stessi questo mindset e creino le condizioni per incentivarlo.
Innovazione aziendale, il bisogno di un Growth Mindset Leader che:
- Abiliti la possibilità di sperimentare e la libertà di sbagliare: “l’errore è parte integrante del processo di apprendimento”
- Condivida gli obiettivi con il proprio team: la nuova leadership non si basa più sull’autorità e sulla capacità di rispondere a obiettivi predefiniti. Gli obiettivi stessi si raggiungono con dinamiche di gruppo, tarandoli di volta in volta, in modo agile, a seconda delle situazioni che emergono durante il percorso
- Incoraggi i collaboratori a:
- fare un’analisi accurata quando gli obiettivi non sono stati raggiunti
- capire come agire in modo migliore e diverso in futuro
- comprendere come hanno superato i dubbi e le sfide passate
- interpretare come le esperienze passate possono essere applicate alle sfide attuali
- Faccia emergere le idee: crea spazi di ascolto per individuare le potenzialità dei collaboratori, valorizza e mantiene elevate le aspettative di ognuno di loro, aiutandoli a crescere professionalmente e favorendo la nascita di idee innovative
- Promuova una cultura del Discomfort: sviluppa piani di azione e di crescita per sè e per il team (esperienze nuove – formazione – nuovi progetti). Chiarisce e condivide le sfide che il team dovrà affrontare
- Crei spazi di riflessione in cui i membri del team possono far emergere le loro preoccupazioni sulle sfide in cui sono coinvolti e condividere liberamente le loro esperienze
- Monitori le azioni per divulgare una cultura del feedback continuo: l’attuazione e il monitoraggio del piano d’azione, permette di progredire nei progetti attraverso lo scambio continuo di feedback
- Racconti storie di successo e insuccesso, per condividere strategie e alimentare il senso di responsabilità e crescita condivisa
- Celebri i successi per condividere i progressi del team
- Comunichi con l’esempio – Dimostrare tutti i giorni che la determinazione, l’apertura al cambiamento, la volontà di collaborare e crescere sono requisiti chiave per la crescita.
Motivazione e convizioni: elementi per un reale successo del coaching
Il business coaching è un potente metodo di sviluppo che può aiutare i manager nella loro evoluzione sia umana che professionale.
E’ un percorso per migliorare, dove la motivazione intrinseca ha un grande valore e gioca un ruolo chiave per il successo dello stesso.
Ma come si genera e soprattutto come si alimenta questa motivazione intrinseca?
Toccare le leve motivazionali giuste è molto importante, per far sì che il manager mantenga il focus e si attivi concretamente nel percorso di sviluppo.
Richiede, inoltre, che in fase di avvio del lavoro venga definito bene il senso ultimo che il manager vuole dare al proprio percorso di evoluzione.
Occorre fare questo per individuarne gli snodi cruciali su cui potrebbe attivare azioni di autosabotaggio.
Gli snodi cruciali rappresentano gli elementi chiave su cui far emergere un primo livello di consapevolezza nel manager, rispetto a quelli che possono essere per lui degli ambiti di test della effettiva motivazione.
Ancor di più possono essere aspetti che permettono al manager stesso di far emergere eventuali convizioni limitanti rispetto ad agire comportamenti nuovi.
Il business coaching ha come obiettivo ultimo quello di accompagnare il manager verso un miglioramento specifico.
Serve a centrare il lavoro anche sulle convinzioni che si è sviluppato e che possono ostacolarci e rappresenta un passaggio chiave del percorso per realizzare concretamente il cambiamento desiderato.
Si tratta di un viaggio con tante tappe che porta a costruire un percorso che si evolve e si trasforma grazie ai diversi apprendimenti che vengono sviluppati.
È un viaggio che permette a chi lo fa di prendere consapevolezza degli aspetti umani e professionali che gli altri vedono in noi e che noi magari non realizziamo.
Esplorare le convizioni per generare la trasformazione
In questo viaggio è importante sicuramente lavorare sui comportamenti osservati ma ancor di più, e forse prima, è importante lavorare su livelli diversi, su quei livelli sottili che possono aiutare il manager a rilevare delle proprie caratteristiche profonde.
Sono proprio queste caratteristiche che generano l’energia.
Per questo motivo si lavora sulle convinzioni profonde che ognuno ha, per svelarle, riconoscerle ed entrarci dentro.
Solo lavorando su livelli diversi si può sbloccare quel lato umano importante per avere un impatto sui risultati di business
I risultati di business di fatto generati anche da atteggiamenti e comportamenti, spesso sfuggono alla consapevolezza di chi li attua.
Per questo il business coaching è importante.
Aiuta proprio a fare questo: a disvelare, prima di tutto al manager, quali sono i livelli più sottili che impattano nel business.
Connessione tra dimensione umana e tecnica
Rendere visibile al manager queste dimensioni è la chiave di volta verso il cambiamento.
La trasformazione è un passaggio fluido che porta alla vetta più alta: quella che genera una trasformazione profonda.
Il lato umano dei manager è stato per tanto tempo considerato non influente per la performance, anzi si è cercato di tenerlo fuori dalle aziende!
Ma fortunatamente oggi grazie a numerosi studi abbiamo la possibilità di riconnettere le parti: quella umana emotiva e quella specialistica tecnica.
Cosa intendiamo per consulenza strategica
Per Hermes fare consulenza strategica vuol dire offrire una prospettiva di lettura della realtà organizzativa e degli snodi chiave esistenti, diversi da quelli identificati dall’interno dell’organizzazione.
Questo serve per analizzare quelle aree di criticità sulle quali è importante intervenire per permettere di raggiungere i risultati.
Cosa è una strategia aziendale e come la supportiamo con la nostra consulenza strategica
Nella consulenza, uno degli aspetti prioritari che analizziamo è la strategia aziendale per comprendere bene qual è la direzione verso cui l’azienda si sta muovendo.
Ma vediamo meglio questo aspetto.
Una strategia aziendale rappresenta la direzione e gli obiettivi che un’organizzazione persegue nel lungo periodo e che gli permettono di raggiungere un vantaggio competitivo.
La strategia che ogni realtà sceglie definisce le risorse e mezzi di cui dispone per soddisfare le esigenze dei mercati e quelle degli azionisti.
Spesso queste strategie trovano difficoltà ad essere realizzate, nonostante vi sia un ottimo disegno organizzativo, siano presenti efficaci modelli applicativi e processi e ruoli definiti.
Questo succede se oltre al disegno futuro non si è analizzato con efficacia lo stato presente in cui si trova l’organizzazione e non si sono messi a fuoco gli snodi cruciali su cui intervenire per fluidificare il passaggio all’implementazione della strategia.
Ecco è qui che interveniamo come consulenti strategici.
La nostra azione di consulenza si delinea nel sviluppare un analisi e co-disegnare con il cliente un piano a sostegno dell’implementazione delle strategie che portano i risultati.
Noi lavoriamo per connettere tutte le componenti del sistema aziendale che agiscono per mettere a terra le strategie.
E come lo facciamo? Condividendo chiarezza di visione, ingaggio sul senso (perché), ascolto dei dubbi, accoglienza dei feedback, generazione di contributi per costruire le azioni ed i comportamenti che generano i risultati di tutti.
In un processo di cambiamento, “vedere” i risultati è importante perché permette di sviluppare e consolidare la fiducia e la generazione di energia.
Tuttavia, per raggiungere risultati solidi e duraturi nel tempo è importante dare spazio a momenti di consolidamento. In questo modo si può generare quella energia e quelle connessioni solide che servono alla realizzazione di obiettivi strategici
Partnership e co-costruzione
In questo percorso di sostegno per noi è importante che si realizzi una partnership forte, solida e fiduciosa per permettere di vedere quello che c’è e di accogliere le prospettive diverse che porta la consulenza.
Nello sviluppo della nostra consulenza noi accompagniamo i clienti in percorsi di co-costruzione delle azioni e dei processi che permettono quei cambiamenti giusti ed adatti per le persone e per i risultati.
Nei nostri percorsi non ci sostituiamo ai manager ma li affianchiamo offrendo la nostra vista e le ipotesi di soluzione.
Siamo consapevoli che il cambiamento non è un percorso lineare, facile e immediato ed è proprio per questo che in questi 20 anni abbiamo creato approcci e strumenti che accelerano il processo e i cui driver comuni d’azione sono:
allineare
condividere
partecipare
sperimentare
Attraverso questi driver riattiviamo l’energia delle persone costruendo e alimentando un circolo virtuoso di collaborazione e sostegno reciproco che si riflette positivamente su tutto il sistema azienda.
Implementare strategie per noi significa permettere a tutte le persone, di essere partecipi del processo, contribuendovi e appropriandosene. Questo equivali a permettergli di dare veramente il proprio contributo alla realizzazione dei risultati, generando benessere ed energia.
Perché la consulenza strategica efficace non è quasi mai una questione di tempo
Per realizzare concretamente una strategia e andare verso una nuova direzione, è importante che i risultati siano visibili nel breve e medio periodo.
E’ altresì importante avere chiaro che il risultato stabile ha bisogno di tempo, perché nel momento in cui si lavora per connettere, per generare nuove energie, per vedere prospettive diverse il tempo ha bisogno di generare solide basi che possono produrre solide nuove strade.
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Tag: consulenza strategica
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