• Tazze caffè che conversano, blu, nuvolette

    Sfida Hybrid: Strategie per una Comunicazione Interna Efficace e una Cultura Organizzativa Resiliente

    INTRODUZIONE              

    In un mondo aziendale sospeso e interconnesso, veloce e intangibile, la comunicazione interna sta emergendo come uno dei pilastri fondamentali per sostenere e guidare al successo duraturo le organizzazioni odierne.

    Ma quale ruolo svolge esattamente?

    In che modo influisce sulla cultura organizzativa?

    Come sta evolvendo in risposta alle sfide poste dall’Hybrid Work?

    Nelle prossime righe, esploreremo questi interrogativi, mettendo in luce come la comunicazione, sia formale che informale, apra le porte alla resilienza e alla solidità delle culture aziendali.

    Comunicazione Formale e Informale: Riflettori sulla Cultura Organizzativa

    La comunicazione interna aziendale è oggetto di studio da molti anni ed esplora la complessa relazione tra i processi comunicativi, verbali e non verbali, e la vita organizzativa.

    Per questo, la comunicazione costituisce un indicatore cruciale dello stato di salute di un’organizzazione ed è un predittore affidabile della sua longevità.

    La fitta rete di scambi di cui l’organismo-azienda è estremamente ricco, per molti studiosi è proprio ciò che ne fa battere il cuore; è il tessuto della vita delle organizzazioni.

    La comunicazione interna contribuisce a definire l’identità stessa di un’azienda e ne riflette i connotati.

    Da un lato, il linguaggio formale, veicolato attraverso canali ufficiali come il sito, le e-mail e le riunioni programmate, rispecchia la visione e gli obiettivi dell’azienda, influenzando anche la percezione dei dipendenti e il loro senso di appartenenza.

    Dall’altro lato, la comunicazione informale contribuisce allo sviluppo naturale di relazioni calorose e profonde tra colleghi, creando una rete di prossimità tra le persone e offrendo una prospettiva più ampia ed empatica sulla cultura organizzativa.

    La spontaneità delle interazioni sociali non programmate, ma protagoniste dei pranzi e delle brevi pause caffè, costruisce legami di fiducia e promuove un senso di comunità.

    All’interno dell’ampia rete organizzativa, le connessioni si espandono e si rafforzano quando le persone condividono informazioni intime di sé stesse e hanno occasione di rivelare aspetti non necessariamente legati alla sfera lavorativa.

    Avere uno spazio per raccontarsi qualcosa genera fiducia tra le persone, voglia di andare oltre, di conoscersi e di capirsi di più, di aiutarsi nei momenti di difficoltà.

    In altre parole, si sviluppa empatia, un motore che accende e sostiene il proseguire delle relazioni. L’empatia crea una sintonia tra colleghi che permette loro di muoversi con reattività: imparano, infatti, a rispondere e anticipare bisogni, desideri, preoccupazioni e obiettivi dell’altro, favorendo così il benessere aziendale complessivo. Sono più responsabili delle loro azioni perché pesano l’impatto di ciò che fanno sul sistema e il pregiudizio nei confronti degli altri si attenua.

    Per riprendere un famoso modo di dire: “ non possiamo giudicare un libro dalla copertina”, (anche se lo facciamo molto spesso) pertanto, per capire, dobbiamo leggere almeno qualche pagina.

     

    L’Hybrid Work e l’Impatto sulla Spontaneità della Comunicazione

    L’adozione dell’Hybrid Work ha portato a un affascinante cambiamento nella comunicazione all’interno delle aziende. Se da un lato la distanza fisica ha limitato gli incontri casuali e le chiacchierate spontanee tra colleghi, dall’altro ha aperto nuove porte a una comunicazione digitale più attenta, più ricca e coinvolgente. Tuttavia, è importante guardare la scena con una vista ampia.

    Oggi, il confronto richiede maggiore intenzionalità e una profonda attenzione al contenuto. Molti processi aziendali prima basati sulla spontaneità degli scambi, ora richiedono pianificazione e attenzione al dettaglio.

    La comunità non si costruisce automaticamente ma va costruita, e le opportunità non si trovano ma vanno create. Ci siamo fatti nuove domande, in molti casi, abbiamo sperimentato per mesi interi la totale assenza di un setting lavorativo. Abbiamo sentito poi il bisogno di definire messaggi efficaci, caldi, chiari, fondati su uno scopo più esplicito.

    L’Hybrid Work ha innegabilmente sfidato le tradizionali dinamiche di comunicazione, spingendo le persone ad adattarsi e a trovare nuovi modi per alimentare i legami. Le interazioni virtuali, agevolate dalle moderne tecnologie, hanno offerto un’alternativa all’incontro face to face, dimostrando che la distanza fisica non deve essere un ostacolo alla connessione umana, anzi, ci permette di guardare oltre i confini geografici per sciogliere ogni limite alla collaborazione e al confronto.

    Confronto rispetto a cosa?

    Il confronto, oggi, molto di più richiede intenzionalità e lo sviluppo di un pensiero antecedente.

    Molti processi aziendali prima si sviluppavano grazie alla spontaneità di scambi veicolati da un contenitore fatto di quattro mura, oggi la trasmissione di know how, l’inserimento e l’onboarding di persone, la formazione all’interno di una realtà aziendale vanno pensati con molta più cura e con un’attenzione profonda al contenuto.

     La comunità non si costruisce, ma va costruita. Le occasioni non si trovano ma vanno create.

    Nel luogo di lavoro la ripetitività, le pratiche rituali, il sapere oggettivato, favoriscono la permanenza della rappresentazione collettiva di un gruppo.

    Le informazioni sono estremamente simboliche. Senza rendercene conto le utilizziamo come strumento di monitoraggio, di incentivazione, di strategia, ma anche per scoprire significati, per chiarire i processi decisionali.

    Il nucleo vivente dell’azienda riesce ad affrontare e superare le complessità, le difficoltà e gli ostacoli, a coltivare le diversità e a connetterle tra loro attraverso lo scambio comunicativo che avviene tra le persone.

    Le organizzazioni hanno il potere di coltivare anche oggi una comunicazione interna vibrante, possono sostenerla agevolando la creazione di momenti di condivisione sia in presenza che in modo virtuale, che superino le questioni puramente operative per toccare un livello più profondo e valoriale.

    Queste iniziative permettono ai dipendenti di esprimere idee, opinioni e di sentirsi parte di qualcosa di più grande.

    I leader, in particolare, giocano un ruolo chiave nell’ispirare una comunicazione inclusiva e coinvolgente, trasmettendo i valori dell’azienda con passione, incoraggiando una bidirezionalità comunicativa, dove sono naturali i feedback, i confronti, la condivisione delle idee.

     

    Conclusioni

    La comunicazione interna riveste un ruolo sempre più centrale nell’ambito aziendale, soprattutto in un’epoca caratterizzata dall’Hybrid Work. La combinazione di comunicazione formale e informale riflette la cultura organizzativa e contribuisce a costruire relazioni solide tra i dipendenti. Affrontare le sfide del cambiamento nell’ambiente lavorativo richiede un impegno continuo e una flessibilità costante per mantenere viva la trama comunicativa; pertanto, una comunicazione aperta e chiara è cruciale per alimentare il senso di appartenenza e coinvolgimento di tutti coloro che contribuiscono insieme a muovere l’organizzazione verso il futuro. In un mondo in costante evoluzione, la comunicazione interna funge da collante, consente alle aziende di prosperare anche nelle situazioni più complesse e di guardare al domani.

    Oggi ancora di più abbiamo la responsabilità di farlo succedere.

    Oggi scegliamo di essere quel filo rosso.

     

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  • Immagine illustrativa di uccello in volo

    HYBRID WORK: GERMOGLI DI FUTURO

    NEGLI ULTIMI 3 ANNI IL 77% DELLE AZIENDE HA PROFONDAMENTE MODIFICATO IL PROPRIO MODELLO ORGANIZZATIVO: POST-PANDEMIA, DIGITAL TRASFORMATION E NUOVE SOFT SKILLS ALLA GUIDA DEL CAMBIAMENTO

    È quanto emerge da una Ricerca esclusiva che abbiamo condotto grazie alla collaborazione con l’Istituto di Ricerca Demia sul Top Management di 100 realtà leader italiane e multinazionali per approfondire il panorama del lavoro ibrido in Italia e delinearne il futuro

    Milano, 31 maggio 2023 – Una ricerca appena conclusa su 100 professionisti delle Risorse Umane e amministratori delegati in Italia svela un quadro dettagliato delle trasformazioni aziendali avvenute negli ultimi tre anni, durante e dopo la pandemia. I risultati evidenziano come l’adozione dell’Hybrid Work “metta d’accordo quasi tutti”.

    Il 77% delle aziende intervistate ha cambiato significativamente l’organizzazione e i processi lavorativi, adottando il modello di lavoro Ibrido.

    L’Hybrid Work non è solo alternanza tra lavoro in presenza e lavoro da remoto ma è un approccio flessibile tra le diverse funzioni aziendali che, portando avanti progetti trasversali, vanno alla ricerca di un nuovo stile di lavoro in cocostruzione e co-creazione.

    Maggiore attenzione al senso delle cose, allo scopo del lavoro, alla responsabilità, alla flessibilità e minor rigidità sugli orari lavorativi, sono tra i principali risultati della ricerca.

    Il 40% di CEO e HR segnala l’adozione di nuovi stili di leadership.

    Statistiche con grafica

    Il 79% delle aziende ha ulteriormente sviluppato e integrato sistemi di monitoraggio della percezione di dipendenti e collaboratori, rilevando la loro soddisfazione attraverso analisi di clima e progetti ad hoc.

    Tra coloro che hanno promosso tutti questi cambiamenti, al primo posto ci sono i responsabili delle Risorse Umane:
    il 63% di loro ha progettato, promosso e implementato queste trasformazioni in prima persona, anche con il sostegno del Top Management, configurando una crescente importanza di questa figura professionale nella guida del domani.

    Il contesto in cui si sono trovate ad operare le aziende è mutato talmente tanto che le spinte alla trasformazione sono arrivate da ogni direzione: la pandemia ha aperto molti occhi sulle possibilità del digitale, la maggioranza del top management ha acquisito la consapevolezza che la persona ha un valore, ben oltre i processi e le procedure, mentre le persone hanno rafforzato la coscienza delle possibilità offerte dai modelli di lavoro più flessibili.

    Ci sono tuttavia poli contrapposti sulla bilancia dell’Hybrid Working e la bilancia continua a oscillare, lasciando intravedere scenari più profondi.

    Possiamo riassumerli in 4 grandi temi chiave:

    Welfare e generazioni:
    I giovani vivono il lavoro ibrido come un diritto e non una concessione e se il lavoro non porta valore aggiunto si danno il permesso di dire no. La ricerca suggerisce che mantenere l’autenticità, poter esprimere sé stessi interamente e trovare coerenza tra ciò che si è e ciò che si realizza è cruciale per gli under 35.

    Cultura e comunità:
    Il senso di appartenenza sta diminuendo e sta cambiando. Il dialogo e la relazione hanno quindi un ruolo sempre più importante al fine di creare continuità, connessione e coerenza.  Le persone si stanno legando sempre meno alla fisicità di un luogo o al gruppo di colleghi; quindi, è sempre più importante co-costruire Purpose, Mission, valori e azioni come punto di coesione.

    Il futuro dei talenti:
    Neurobiologicamente parlare di talenti non regge: l’inclusione sviluppa l’idea che ciascuno possa portare la propria distintività: scoprire e valorizzare le qualità di ciascuno all’interno dell’organizzazione affinché possa dare un contributo ai risultati. La vera capacità sarà quella di connettersi a questo sistema.

    Hybrid Work e D&I:
    Lo smart working è apprezzato e considerato inclusivo, perché dà spazio ai bisogni del singolo, garantisce comodità nella gestione della vita personale e nella sostenibilità familiare, ma può anche escludere, raffreddando le relazioni informali e portando a isolamento e alienazione se l’azienda non si organizza adeguatamente.
    La psicologia, il mentoring e il coaching stanno stabilmente entrando nel mondo del lavoro.

    Molti sentono importante rifondare la cultura aziendale ricercando maggiore connessione tra le persone.

    Per questo, la leadership del futuro avrà la responsabilità di abbracciare e trasmettere un approccio sistemico, spingere sull’innovazione e aprire, ancor di più, al cambiamento.

    Diego Martone, CEO dell’Istituto di Ricerca Demia, rivela che l’85% delle aziende identifica le seguenti come le principali sfide per la leadership:
    “L’aumento della complessità aziendale, della fluidità e della circolarità; l’inclusione e l’integrazione tra le generazioni; lo sviluppo del benessere delle persone, la valorizzazione del talento di ciascuno e lo sviluppo di sinergie con altre realtà organizzative in un’ottica di knowledge sharing.”

    Daniela Oliboni, amministratrice delegata di Hermes Consulting aggiunge:                                                                                                                                                                                                            “Nonostante molte evidenze di leadership ancora direttive, i germogli di futuro rivelano la possibilità di un nuovo umanismo, dove le persone sono misura e centro di azione per un futuro longevo e sostenibile.”

    Chi ha contribuito a tracciare questi dati si è anche riunito il 31 maggio 2023 a Milano in una logica di scambio, di collaborazione e di Bene Comune, per immaginare il domani da costruire, a testimonianza di un’apertura, di un interesse condiviso e di una trasversalità nuova volta alla co-creazione. La figura degli HR è al centro della proposizione per integrare persone e business a garanzia di longevità.

    A organizzare l’attività noi di Hermes Consulting, che da quasi 30 anni operiamo nell’ambito della Trasformazione Culturale affiancando Comitati di Direzione e Funzioni HR in processi di cambiamento e sviluppo attraverso attività di consulenza, facilitazione, coaching e formazione.

    Immagine descrittiva di Hermes come società benefit

    Presente insieme a noi anche Demia, Istituto di Ricerca specializzato in indagini generazionali, che si occupa di raccolta e analisi di dati allo scopo di fare emergere trend e insight di valore.

    Ospite prezioso dell’evento Skopia, una nostra realtà partner specializzata in studi, osservatori e consulenza strategica sugli scenari futuri, per la gestione anticipante del rischio e delle opportunità.

     

    Per accedere alla ricerca ti chiediamo di compilare i campi sottostanti e ti verrà inviata un’email nella quale potrai visionare i risultati.

    Ti suggeriamo di controllare la casella di spam nel caso non dovessi ricevere l’email.

     

       

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    • leadership che sa vedere

      La leadership che sa vedere quando ancora non si vede

      I contorni dell’orizzonte tra lavoro e Leadership agili

      Dove ci muoviamo?

      Partiamo da qui:

      NEL PIENO DEL LAVORO AGILE

      Abbiamo parlato di smart working, di remote working e di Hybrid working. Li abbiamo visti e li viviamo sulla pelle e oggi ci hanno condotto a sperimentare nuove modalità di lavoro, lontane da quelle a cui eravamo abituati, forse, più vicine a una nuova aria che si sente respirare fuori.

      Presto scopriremo perché.

      Di cosa stiamo parlando? Oggi il nuovo modello di lavoro viene definito “AGILE” e fa riferimento ad un approccio finalizzato ad una migliore efficienza nel raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Questo attraverso la combinazione di flessibilità, di autonomia e di collaborazione tra le persone; puntando sull’ottimizzazione di strumenti e tecnologie e garantendo gli ambienti più funzionali alle esigenze dei lavoratori.

      Il lavoro agile ha quindi l’obiettivo di incrementare la produttività aziendale, favorire la conciliazione dei tempi vita/lavoro e una maggiore sostenibilità ambientale.

      Quali sono gli ingredienti di questa ricetta?

      • Un lavoro scandito da obiettivi e con confini dai contorni sfocati.
      • Un’ evoluzione continua legata ai progressi tecnologici e all’accelerazione impressa dalla pandemia
      • Lo sviluppo di maggiori capacità e di più alte responsabilità in ciascun lavoratore
      • Un contesto instabile, in cambiamento continuo, dove si sente però l’esigenza di investire per preservare il domani e renderlo accessibile e fiorente anche per chi deve ancora venire.

      Qual è dunque la domanda corretta per intuire il futuro dei modelli organizzativi?

      Sono due gli interrogativi a cui vorremmo ora dare spazio:

      1. Cosa vedono oggi i leader?
      2. Parliamo di leader agile o di sistemi di leadership agili?

      Alcuni segnali ci indicano un’importante transizione.

      VIANDANTI SU UN MARE DI NEBBIA

      Disegniamo i contorni dell’ambiente in cui si muove il leader agile.

      Se ripercorriamo la vita di tutti i giorni gli elementi che distinguono i contesti aziendali sono ormai nelle nostre scarpe. Uno di questi è l’accelerazione.

      Ci muoviamo su una strada sterrata e ci muoviamo veloci, talmente veloci che è difficile vedere e talvolta non ci arriva che una scia del perpetuo movimento. Proprio come se fossimo a bordo di un’auto da corsa sulle montagne.

      Quando non vediamo, il nostro cervello tende a semplificare e suddivide in parti. Si tratta di un meccanismo che ci aiuta ad analizzare gli elementi allo scopo di sciogliere i nodi. Stringiamo gli occhi, rendiamo più piccolo il campo e speriamo di vederci un po’ meglio.

      Cerchiamo di semplificare questa complessità, di aumentare il controllo con meccanismi sofisticati, proprio come quando qualcosa ci sta sfuggendo dalle mani e rafforziamo la presa per non farlo cadere.

      Vediamo poco perché il moto è veloce e l’emergenza ci mette nella posizione di inseguire piuttosto che di prefigurare.

      Nel panorama di oggi vediamo una distanza, tra ciò che abbiamo conosciuto finora (un modello organizzativo strutturato, scandito da orari e disegnato in gerarchia) e quello che vediamo germogliare fuori.

      Da una parte il controllo, dall’altra uno spazio sempre maggiore all’autonomia, all’autodeterminazione e all’espressione della propria soggettività.

      CHE COSA GERMOGLIA FUORI? HYBRID WORKING TRA CONFINE E ORIZZONTE

      È arrivato l’Hybrid working e prima è arrivata la pandemia. La nostra domanda è questa:

      L’ Hybrid working è stata una risposta alla pandemia oppure un segnale di un’evoluzione culturale, e di una società che sta ricercando altro?

      La pandemia ha probabilmente accelerato una richiesta culturale che da un po’ di tempo germogliava sotto il terreno.

      Cosa è successo?

      • Abbiamo imparato a coordinarci nella distanza, lavorando molte più ore di quanto la nostra attenzione potesse fare.
      • È cresciuta la responsabilità di molti verso gli obiettivi comuni
      • Le priorità sono diventate più chiare
      • Il lavoro è stato scandito da scopi precisi per ciascuno di noi

      Ma c’è di più per quanto riguarda la leadership

      Da anni le persone sono diventante progressivamente vere autrici, capaci di autodeterminarsi, di esprimersi e di scoprire la loro strada.

      Abbiamo raggiunto il più alto tasso di scolarizzazione e di istruzione, ma stiamo assistendo al fenomeno incredibile delle “grandi dimissioni”.

      Cosa succede? Forse le persone che oggi varcano le soglie dei contesti lavorativi lo fanno armati di sogni e di progetti. Hanno scopi più chiari.

      Una prova? Di recente 400000 persone sono licenziate dalla regione Lombardia per poter riacquistare degli spazi di maggiore espressione di sé, perché hanno deciso di fare altro che fosse maggiormente rappresentativo del proprio significato.

      La loro creatività, o meglio, la loro voglia di creare, è difficile da trattenere, perché creano continuamente: ognuno di noi pubblica la sua vita e il suo pensiero su canali ormai innumerevoli.

      Non siamo disposti a cedere in questo, abbiamo tutti bisogno di trovare un’organizzazione che ci permetta di realizzarli questi scopi e che li intrecci con i propri.

      Forse l’Hybrid working non è che il germoglio di radici meno giovani di quanto si possa pensare.

      Che cosa però ha portato di davvero nuovo?

      Ci siamo allontanati un po’ e talvolta abbiamo smesso tutti di vedere, perchè da casa tante cose non si vedono più.

      Per cominciare non si vede il luogo, non si vede lo spazio, né tutto ciò che lo spazio contiene. Quell’intensità umana di cui l’azienda è contenitore potrebbe disperdersi perché in ufficio molti non ci vanno più tanto, il gruppo non si alimenta più della condivisione di un ambiente comune ma ha bisogno di vivere di qualcos’altro

      Le esperienze vissute sono più significative se sono incarnate, se le viviamo in uno spazio che non è sospeso come quello che vediamo accanto al nostro specchio in webcam. Addirittura le neuroscienze ci raccontano che le codifichiamo in modo diverso, l’ippocampo non le raccoglie come le altre.

      Le emozioni sono meno intense, il senso di appartenenza ad una comunità è appeso ad un filo e piuttosto cambia I suoi connotati.

      È più difficile creare contaminazioni, di idee, di energie, di emozioni e di fiducia. Ci si può anche sentire soli.

      Allora come mai alcune aziende sono rimaste compatte? Perché molti continuano a sentire di voler aderire profondamente agli scopi propria organizzazione?

      Forse oggi le persone ricercano ragioni più profonde, più intense e significative, per investire la fiducia in un’organizzazione.

      L’appartenenza alle organizzazioni oggi si nutre di valori, obiettivi e scopi condivisi.

      Nell’hybrid working le aziende crescono ed evolvono se il purpose individuale e quello organizzativo coincidono per lo sviluppo di entrambe le parti e quindi camminano sulla stessa strada.

      Stiamo vivendo un cambiamento culturale, in cui la persona è al centro, così come lo è la sua espressione del sé e la sua voglia di concorrere alla realizzazione di qualcosa di rappresentativo del proprio significato.

      LEADERSHIP, SE LA NEBBIA SI DIRADA UN PO’

      Torniamo al nostro leader

      Cosa possiamo vedere se, una volta analizzati questi pezzi del puzzle li mettiamo insieme?

      Facciamo un riassunto degli elementi:

      1. Si vede poco, si agisce in fretta e ci si muove tanto: non è facile prefigurarsi il futuro
      2. Ci vediamo poco e non condividiamo lo spazio, cui forse sentiamo meno di appartenere
      3. Si è trasformato anche il significato stesso di sentirsi parte, non deriva più dall’appartenenza ad un luogo ma all’aderenza a scopi che siano comuni.
      4. Sogniamo tutti di disegnare progetti e di realizzare il nostro futuro mettendo in campo I nostri sogni
      5. Forse dobbiamo trovare un modo, per tenere insieme le persone che ora escono da quel “comodo contenitore” fatto di tanto controllo e di strade già tracciate e ben asfaltate

      Da leader, cosa facciamo?

      LEADER AGILE O LEADERSHIP AGILE?

      Che succede nell’organismo-azienda?

      Se ascoltiamo i segnali del terreno possiamo notare quanto i sistemi organizzativi prendano la chiara forma del corpo umano. C’è una rete fitta, di entità autorganizzate, più autonome, distribuite nell’organismo. Ogni cellula ha la capacità di ricevere e di inviare dei messaggi, di elaborarli e generare degli output in modo autonomo. Se dovessero essere centralizzate nel cervello pensante e cosciente tutte le informazioni prodotte da ogni cellula, il sistema in breve tempo andrebbe in tilt e non si dedicherebbe ad altro che alla sopravvivenza.

      Quindi, nel corpo, se ci pensiamo, l’autorità è distribuita perché ogni organo, molecola e cellula ha una propria autonomia e ha responsabilità da assolvere.

      Per uscire dalla metafora: tutti oggi, nelle organizzazioni, hanno una certa autonomia, hanno delle responsabilità, portano avanti alcuni compiti dall’inizio alla fine, anche senza che vi sia un continuo controllo esterno. È fisiologico e funzionale all’evoluzione.

      Allora il leader dove si colloca? Ce n’è veramente bisogno se ognuno è autonomo, responsabile, guidato da uno scopo chiaro?

      NOI ABBIAMO LA NOSTRA VERSIONE DI QUESTA STORIA

      Quello che pensiamo è che oggi la leadership funziona quando il concetto di ibridità viene affiancato in modo forte all’identità della persona e alla sua possibilità di aderire, per valori e per purpose ad un contesto organizzativo.

      Dove purpose individuale e collettivo si incontrano e si sposano, l’hybrid working va nella stessa direzione.

      Noi vogliamo parlare di leadership del futuro, una leadership sistemica, dove però, oggi, il leader c’è e serve, soprattutto in questo momento di confusione, ma non è il paradigma del controllo quello che funziona in questo grande cambiamento culturale

      Parliamo di una leadership intensamente umana, che metta al centro le persone e sappia valorizzarle.

      L’asse più presente oggi è quello della responsabilità. Si delinea con maggiore intensità all’aumentare dell’autonomia che le persone hanno, della corrispondenza tra ciò che scelgono di fare e le abilità che mettono in campo, ma soprattutto dalla coincidenza di strada che permette al purpose personale e aziendale di coesistere e trovarsi in viaggio insieme.

      Le persone vogliono scegliere di lavorare su quello che più piace loro, ma allo stesso tempo, se si trovano nel posto giusto, possono esprimere i loro doni ed interessi in un sistema più ampio a cui aderiscono. Proprio in virtù di un moto che parte dalla passione e da un interesse acceso poi le persone sono attive, autrici, credono in quello che fanno e lo portano avanti con successo.

      Una leadership intensamente umana sa cogliere la dimensione dell’anima delle persona, ma sa anche inserirla e annetterla a dimensioni più pratiche ed operative proprie del sistema.

      Una leadership ad alta intensità non identifica un leader che agisce unicamente nella ristretta prospettiva del suo ruolo, ma che piuttosto sa entrare nel sistema ed esserne parte in modo empatico, il suo agire è delimitato da una cornice liquida. Ascolta, facilita, sente l’emergere dei segnali più piccoli per adattare la realtà che vive. Lo fa insieme ai suoi collaboratori.

      I leader ci sono, sono coloro che riescono a immaginare e a guardare oltre la nebbia, a progettare, proiectare, proiettarsi insomma oltre gli ostacoli.

      Il cervello umano funziona se vede. Lo dicono le neuroscienze ma lo sappiamo da sempre. Il motivo per cui camminiamo in avanti è perché abbiamo nella mente una fotografia a colori dell’orizzonte e se la vediamo possiamo raggiungere la meta. I leader oggi hanno il compito di trasmetterla questa fotografia e di aiutare le persone nella scoperta di questo paesaggio.

      Immaginiamo la tessitura di un finissimo arazzo, pieno di disegni dettagliati e ricchi di colori. leader è colui che prende un filo, lo snoda, e lo indirizza verso la tela, di cui ha ben chiaro il disegno finale, per questo può collocarlo nel posto giusto ai fini di creare il progetto più bello. Da una parte ha visione della complessità, tiene e condivide le redini del senso, dall’altra accompagna, snoda, entra nel piccolo per creare il grande.

      Parliamo di una leadership partecipativa orientata all’ascolto, al supporto, allo sviluppo e al confronto, che possa coltivare le relazioni con i collaboratori in modo generativo, alimentandosi quotidianamente di feedback, considerando la relazione come il vero spazio di azione.

      La complessità oggi non si può sciogliere, ma cogliere. La complessità non è complicazione, piuttosto è interazione e scambio continuo.

      Ha tratti intensamente umani.

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